Мысли вслух…
+ Содержание
Так получилось, что в последних проектах, посвященных построению СМК по ISO 9001:2015, возникали вопросы, связанные с т.н. «специальными процессами». Есть аудиторы, которые любят эту тему и всенепременно ищут что-то этакое «специальненькое», поэтому, дабы организации не попадать в сложную ситуацию, рекомендовал заранее внимательно проанализировать свою деятельность на предмет «специальности процессов».
И тут обратил внимание на одно обстоятельство, которое, безусловно, следует учитывать.
Термин «специальный процесс» используется в примечании 5 к определению процесса, данному в п. 3.4.1 ISO 9000:2015. В соответствии с этим примечанием к «специальным» относятся те процессы, соответствие результатов которых либо принципиально не может быть подтверждено, либо организация не делает этого по экономическим соображениям.
Прежде, чем разбираться более детально, попробуем понять логику ИСО, следуя которой, разработчики стандарта выделили некую категорию процессов.
В общем-то, здесь все более-менее понятно: мы должны обеспечить соответствие продукции требованиям, т.е. передавая ее потребителю, ...
При разработке системы менеджмента качества в соответствии с ISO 9001 необходимо определить, какие требования стандарта будут применимы в условиях конкретной организации, а какие нет.
Это, надо сказать, бывает не вполне тривиальной задачей, но, как показывает опыт, пожалуй, два вопроса выделяются на фоне всех остальных: есть ли у нас проектирование и есть ли у нас, так называемые, «специальные процессы»?
Сегодня поговорим про проектирование.
Надо сказать, что ИСО сделало определенные шаги в том, чтобы прояснить ситуацию, но что-то мне подсказывает, что этого будет недостаточно.
Итак, я попробую ответить на вопрос: как организации понять, применимы ли в ее условиях требования раздела 8.3 ISO 9001:2015? Или, если оставаться в терминах предыдущей версии, то может ли организация исключить для своей СМК требования раздела 8.3?
Проблема в том, что в русском языке слово «проектирование» имеет более, чем одно значение и для нас – это критическое обстоятельство. С одной стороны, под проектированием мы понимаем вид деятельности. Например, «инженер-конструктор занимается проектированием». Или «мои должностные обязанности – проектирование печатных плат».
С другой стороны, если рассматривать жизненный цикл (ЖЦ) любой продукции, то в нем – в общем случае – можно ...
Решил возродить эту рубрику…
Навеяно чтением/просмотром книги М. Рыбакова «Как определить и описать бизнес-процессы». Тем более, что только что закончил разработку авторского курса по процессному управлению, который планирую положить в основу книги на соответствующую тему.
А мысль вот какая пришла в голову: процесс должен быть подобен самозатачивающемуся ножу: чем больше режешь, тем острее. В случае с ножом это достигается созданием особой структуры лезвия и точно также способность процесса «самозатачиваться» определяется его структурой. Если быть точным, то тем, насколько последовательно руководитель процесса (я стараюсь сознательно не использовать более распространенный термин «владелец процесса», т.к. на мой взгляд, он затуманивает смысл этой роли) применяет цикл PDCA.
Если вы занимаетесь или собираетесь заняться «внедрением процессного подхода», то пошлите к черту описание процессов и их документирование – это верный путь в болото, в котором утонет ваш проект.
Если вы хотите получить «живые», «самозатачивающиеся» процессы, работающие на бизнес, в первую очередь продумайте и создайте механизмы улучшения. Пусть это будет Команда Процесса или еще какая-то форма коллективного или личного принятия решений, но подчиненная жесткой методике:
- анализ фактических ...
Интересно, как сейчас себя чувствует автор компьютерной игры «Морской бой», разработанной в 1992 году и имевшей популярность в 90-х, где «сражались» за Черное море Россия и Украина? Ощущает ли себя провидцем?
Когда я анализирую события последних дней, касающихся отношений наших двух государств, то не могу отделаться от чувства двойственности: с одной стороны, действия России имеют определенную внутреннюю логику и обоснованность, а с другой стороны что-то мешает признать справедливость этих действий.
Когда что-то тебя беспокоит, то ты не можешь остановиться, пока не найдешь ответа, который на приемлемом уровне разрешает возникшее противоречие.
В итоге своих размышлений я пришел к следующему заключению, которое восстанавливает внутри меня единство мировоззрения и мироощущения.
Люди в отношениях между собой ориентируются на определенные ценности, которые образуют нравственную основу каждого из нас. Споры по поводу того, что есть нравственно, что есть не нравственно ведутся давно, с тех пор, как человек стал осознавать себя человеком, т.е. существом социальным.
Лично мне близка и воспринимается как истинная (или, во всяком случае, как наиболее близкая из всех, какие я знаю) система взглядов в этой сфере И. Канта, его категорический императив. Я отношу себя к гуманистам, ...
Возникла необходимость арендовать машину для поездки по Португалии. Обычно я пользуюсь услугами местных компаний, что, как показывает практика, обходится существенно дешевле, нежели аналогичные услуги российских фирм.
Но тут набрел на вполне интересное по ценам предложение на ресурсе http://www.portugalia-travel.com. Обещалось 20 евро в день при предварительном заказе на сайте. Правда, из приведенной тут же таблицы следовало, что в нужный мне период цена будет 27 евро. И у меня возник первый вопрос: а тогда к чему информация «20€ - интернет-цены. действительны только по предварительному заказу»?
И чем больше я изучал страницу ресурса, тем больше сомнений у меня возникало. Судите сами.
Не успел я согласиться с увеличением цены на 7 евро (27 в таблице против 20 в информационной строке), как на глаза попадается еще одно предупреждение: «В связи с большим количеством заказов на период 10 Июля - 20 Августа, на определенные даты этого периода цены, указанные в таблице, не гарантируются. В такие «пиковые» даты прием заказов возможен только по более высоким ценам, которые будут высланы в ответ на заказ».
Т.е. «сюда не смотри, туда не смотри, а цену мы тебе скажем на ушко». Уже тут было понятно, что я имею дело с тем, что сам называю «бизнесом по-русски», или, в более ...
Сегодня с утра в СМИ появилась новость (кстати, на РБК она потом исчезла):
«Накануне на собрании духовенства Москвы патриарх Кирилл заявил о выделении 4,45 гектаров земли на подмосковном кладбище для захоронения сирот по христианским обычаям».
В какое другое время это сообщение прошло бы, наверно, незамеченным, но на фоне развернувшихся дискуссий и реакции общества на подписанный накануне закон «Димы Яковлева», новость имеет совершенно тот же «людоедский» оттенок, что и сам закон.
Не знаю, у кого как, а у меня тут же возникла мысль, вынесенная в заголовок.
Забота РПЦ о детях просто «потрясает», что называется, до глубины души: мы теперь можем быть спокойны за сирот, их есть, где похоронить.
Не знаю, кому как, а по мне так платежные терминалы – это благо. И я искренне перестаю понимать наших российских пенсионеров, которые готовы тратить часы на стояние в очереди к заветному окошку в Сбербанке, вместо того, чтобы, потратив минут 15-20 на знакомство с процедурой, потом оплачивать свои счета за пару минут.
Я уже давно не хожу в это «заведение» для оплаты ЖКХ, благо, ближайший платежный терминал – в минутах ходьбы от подъезда. Но за телефон платить приходилось через Сбербанк, теряя на этом в одну из суббот месяца от часа и более.
И вот радость: в СБ появились банкоматы для оплаты услуг, в числе которых была и оплата за телефон от моего провайдера. И я спокойно платил, радуясь экономии времени. Но однажды, произведя очередную оплату, но не в своем привычном отделении, а в другом, я – сам уж не знаю почему – стал изучать выданный банкоматом чек. И обнаружил в нем интересную строчку: «Удержано» и сумма, которая составляла примерно 10% от суммы оплаты. Меня сразу заинтересовало это таинственное удержание: кому и за что?
Общение по «горячей линии» с девушкой ничего не прояснило: ее попытка считать эту сумму комиссией вошла в противоречие с ее же собственным утверждением, что максимальная комиссия в Сбербанке – 3 %. Пикантность ситуации была в том, что удержанная ...
Теперь, когда эмоции улеглись, можно вспоминать и анализировать случившийся эпизод без волнения, на трезвую голову, так сказать. Все начиналось вполне обыденно: зашли в ближайшее отделение Сбербанка, чтобы поменять валюту перед поездкой в заграничную командировку. И то, что отделение было закрыто, несмотря на то, что уже не менее получаса должно было работать, как-то не смутило. Ну, ладно, подумалось, всякое бывает, зайдем попозже. Это легкомыслие, как потом оказалось, стоило нам полтора часа времени и косых взглядов коллег.
В обед, после посещения неплохого заведения, а потому в весьма благодушном настроении, мы зашли в уже открывшееся к тому времени отделение, взяли талончик электронной очереди и я имел неосторожность порадоваться, увидев, что номер на табло над кассой отличается от нашего всего на единицу.
Однако время шло, а посетитель, точнее, посетительница и не думала выходить из кассы. Нынче в Сбербанке двери устроены так, что можно видеть лишь нижнюю часть ног находящегося в помещении. Когда вдруг на табло сменился номер, обладатель «счастливого» талончика было торкнулся в кассу, но т.к. женщина оттуда не выходила, человек остановился в задумчивости. Через некоторое время этот номер сменился другим. Его владелец оказался не столь щепетильным и, открыв дверь, попытался проникнуть ...
Вот и прошел «День народного единства», в очередной раз показавший, во-первых, как мы далеко от этого самого единства, а во-вторых, что черномырдинское «Хотели как лучше…» навечно приклеено к нашей власти. Грустно оттого, что у тех, кто формирует государственную стратегию, нет понимания той простой вещи, что единство народа может обеспечиваться только теми ценностями, которые «общенародны», или «общечеловечны». А это уж никак ни идеологические и религиозные ценности, которые – и вся история человечества тому свидетельство – могут только разобщать.
Но, впрочем, эта моя «мысль вслух» не об этом.
На днях подумалось: Путин уже 12 лет так или иначе руководит страной. И если в начале 2000-х общий вектор «наведения порядка» прослеживался со всей очевидностью и совпадал с ожиданиями большинства, то сегодня возникает стойкое ощущение, что власть исчерпала запас идей, а что же делать дальше, и пытается, как и три срока назад, «наводить порядок». Только страна-то уже другая и ситуация в ней тоже.
Путин решил задачу для себя – стал президентом. Не знаю, кому как, а мне постоянно кажется, что решение задач страны при этом как-то особо в расчет и не бралось, мол, главное, стать первым, а там посмотрим, придумаем что-нибудь. И, вот, перед нами развертывается ...
События, происходящие вокруг скандального выступления Pussy Riot, полемика и явная поляризация участников этой полемики еще раз со всей очевидностью доказывают, что попытка российской власти заменить коммунистические идеалы и ценности религиозными (читай, православными) ведет не к объединению, а расколу общества.
Это и понятно: любая религия есть идеология, а идеология – это убеждения, яростнее которых, пожалуй, человек ничего и не отстаивает: на смерть идет (и порой других обрекает), но не отрекается.
И уж совсем самоубийственно делать ставку на религиозные ценности в такой стране, как Россия, в которой ни о какой моноконфессиональности и речи быть не может.
Очевидно, что объединять могут только общечеловеческие и естественные ценности, не зависящие от идеологии. Быть счастливыми, успешными, жить в достатке, свободе и взаимоуважении – это то, к чему стремится любой человек вне зависимости от его идеологических убеждений. Понятно, что речь идет об обычных людях, а не маргиналах и фанатиках с ущербным взглядом на жизнь.
РПЦ в лице своих иерархов выбрала путь всемерной поддержки власти и теперь будет платить за это положенную цену, расплачиваясь авторитетом и доверием тех, кто полагает, что следование евангельским заветам – истинный долг христианина.
Я не отрицаю, что мне ...
Несмотря на стремление уходить от обсуждения политических вопросов как у себя на сайте, так и на профессиональных форумах, тем не менее, вынужден отреагировать на, как мне кажется, складывающуюся в последнее время тревожную тенденцию, связанную с приходом «нового старого» президента.
Обратил внимание на некоторые параллели между “Putintime-2000” и “Putintime-2012”: тогда – Ходорковский, сейчас – Pussy Riot; тогда «Курск», сейчас – Крымск.
Для меня это симптомы неспособности (а самое грустное – нежелания!) выстраивать эффективную систему управления, ориентированную на человека (в широком смысле слова; на меня, моих родных и близких, знакомых и незнакомых – тех, кого в нынешней России 140 млн.) при попытке подавить любые критические выступления в адрес Построителя Властных Вертикалей (ПВВ).
Что-то подсказывает мне, что девушки получат, как говорится, «по полной». И дело, как мы понимаем, совсем не в оскорблении неких верующих, а в том, что «Путина прогони». Такое ПВВ не прощает никому: ни олигархам, ни озорничающим девочкам. Спели бы что-то вроде «Медведева прогони» и давно бы уже, пожурив и припугнув для вида, отпустили бы домой, а так…
Примечание. Это писалось до решения суда о продлении содержания под стражей еще на 6 месяцев. ...
Все мы хорошо знаем, что «errare humanum est», т.е. человеку свойственно ошибаться. Как бы мы не стремились избежать ошибок, как бы ни контролировали себя, но они возникают и, как правило, против нашей воли. Перефразируя известное выражение Жванецкого, можно сказать, что «что с человеком ни делай, он упорно ошибается».
Мы ошибаемся всегда и везде: дома, на улице, на работе… Ошибки, которые мы совершаем на работе, - головная боль наших руководителей, мечтающих о том, чтобы его отдел состоял из безупречно выполняющих задания роботов. Но это не более, чем приятные мечтания, не имеющие никаких шансов на осуществление в жизни.
Итак, вывод, безусловно, печален: люди ошибались, ошибаются и будут ошибаться, какие бы программы стимулирования и мотивирования не придумывали организации. И с этим ничего не поделаешь. Но! Давайте взглянем на это с другой стороны. Вот две ситуации: в магазин зашел школьник купить мороженое и в автосалон зашел преуспевающий бизнесмен прикупить по случаю какой-нибудь Лексус или Мерседес. И школьника, и бизнесмена объединяет одно – они «при деньгах», т.е. у них с собой есть некоторая сумма денег. Вся разница лишь в размере этой суммы.
Вы скажите, а при чем здесь все это? А при том, что мы собирались изменить точку зрения и это изменение состоит в отходе от оценки ситуации ...
Если в философии основным вопросом считается соотношение сознания и материи, то в бизнесе это почетное звание явно за вопросом «что есть цель бизнеса». Существуют различные точки зрения, которые, по сути, можно свести к двум основным: 1) цель бизнеса – прибыль и 2) цель бизнеса – не прибыль, а что-то другое.
Одним из ярких и яростных сторонников второго утверждения является П. Друкер, который в своей известной книге «Практика менеджмента» высказал мысль, что цель бизнеса должна лежать за пределами самого бизнеса и она в том, чтобы создавать потребителей.
Государство, живущее на собираемые налоги, очевидно, тем более широкие возможности имеет, чем больше сумма собираемых налогов. И здесь, как и в случае с бизнесом, можно легко придти к мысли, что главная цель государства – это сумма налогов. Однако наше государство уже неплохо продемонстрировало все минусы такого подхода, дав богатую пищу для размышления всем желающим.
Налоги не берутся ниоткуда, их платит бизнес. Если нет бизнеса – нет и налогов. Казалось бы, так просто, но… Отнять всегда проще, чем создать условия для роста и добровольных выплат.
Думается мне, что нетрудно придти к заключению – по аналогии с Друкером – что цель государства - создание бизнесов. Не напрямую, конечно, не в той уродливой форме ...
Ситуация с законодательными изменениями в отношении технического осмотра вновь со всей очевидностью демонстрирует один из главных недостатков современного российского законотворчества: его удручающую бессистемность. Она проявляется в неизменной неспособности выделять корневые причины проблем и находить эффективный механизм их устранения. Эту неспособность мы можем наблюдать во многих законодательных актах и инициативах, достаточно вспомнить такие "перлы" законотворчества, как печально известный закон о госзакупках, или тот же закон об образовании, не говоря уже о последних нововведениях в организации услуг такси.
Изменения в сфере технического осмотра, как мы помним, были инициированы посылом: давайте или отменим ТО, или сделаем его прохождение более простым.
Уже в этом посыле кроется системная ошибка. Для чего предназначается техосмотр? Статья 5 проекта федерального закона об обязательном техническом осмотре говорит:
«Задачами … являются:
предупреждение и снижение тяжести последствий ДТП, возникающих вследствие несоответствия технического состояния транспортных средств требованиям…;
снижение вредного воздействия использования транспортных средств на окружающую среду;
создание удобных для владельцев транспортных средств условий прохождения ...
Переиначив известную строчку Маяковского, я бы с чувством сказал: «Я волком бы выгрыз идиотизм…». Такие мысли появились у меня после прочтения информации о вчерашней встрече российских таксистов с чиновниками на Первом Всероссийском съезде таксистов (http://top.rbc.ru/society/04/08/2011/608775.shtml).
Извечный вопрос: почему у нас даже хорошие идеи доводят идиотским исполнением до абсурда? Законотворческая импотенция наших соответствующих органов не оставляет никаких сомнений; очевидно, что государственная система, призванная генерировать разумные законодательные нормы, нацеленные на благо граждан, не работает должным образом.
Возьмем конкретный пример с такси. Я двумя руками за наведение порядка в этой сфере. Да, пассажиров должны перевозить исправные, безопасные, удобные машины, а ими управлять квалифицированные и вежливые водители. Да, потенциальный пассажир должен иметь возможность легко выделить в потоке машин такси. Да, пассажир должен иметь возможность идентифицировать водителя и быть информированным о том, как в случае необходимости он может защитить свои права. Да, пассажиру должна предъявляться к оплате обоснованная и «прозрачная» для него сумма за оказанную услугу. Короче – да, сфера такси должна стать цивилизованной. И я согласен с тем, что это – заказ потребителя.
Читать дальше →
Если вы плаваете для собственного удовольствия, т.е. у вас свои – внутренние – мотивы: получить заряд бодрости, подтянуть живот, поплавать в обществе молодых девушек в купальниках или еще чего, то вы будете плавать, как умеете. И совершенно не будете испытывать потребности в формировании профессионального стиля плавания, при том, что это сопряжено совсем с другими затратами сил и времени. Иное дело, если бы вы поставили себе задачу выступать на соревнованиях и не просто быть на них статистом (вечной крайней дорожкой), а бороться за призовые места, то тут уже любительством не обойдешься: профессионал должен быть эффективным. Это любитель может позволить себе либо низкую скорость, либо, отчаянно работая руками и ногами, растратить все силы на 10 метрах дистанции и тихо отдрейфовать к стенке бассейна, гордо поглядывая на окружающих, мол, ну как я выдал?
Может на первый взгляд показаться странным, но все написанное имеет прямое отношение к бизнесу. Он, точно также как и спорт, может быть разделен на любительский и профессиональный. И критерии различия здесь схожие: бизнесмен-любитель в первую очередь ориентируется на свои внутренние цели, на собственное удовольствие, которое он получает от своего бизнеса. Он «плавает» как умеет и гордится тем, что вообще способен «держаться на воде». ...
Представьте себе, что субтильный офисный клерк, самое значительное физическое усилие которого состоит в более-менее регулярных занятиях сексом со своей подругой, решает стать суперменом. Раздобывает где-то книжку для продвинутых «качков» и пытается по ней стать таким же. Полагаю, результат предугадать несложно: наш клерк быстро «сдохнет» под грудой «железа» и, не дай бог, вместо накачанных мышц приобретет грыжу, разрыв, искривление и прочие «прелести».
И потом будет рассказывать, что все эти программы – сплошная туфта и надувательство, никакого эффекта они не дают, один вред. Правда, одно непонятно: почему этим, играющим мышцами парням на помосте, это помогает?
Ответ, конечно же, очевиден: надо начинать с малого, наращивая постепенно свои возможности, а не пытаться сразу заниматься по программе для чемпионов. Для этого сначала надо стать таким чемпионом.
Как-то сложилось мнение, что требования ISO 9001 – это такая «легкота», что и первоклассник с ними справится. Мол, это начальный уровень и самые базовые требования.
Собственно, я не спорю с тем, что это базовый уровень, вот только вопрос – для кого? Для «мастеров спорта» в области менеджмента - да, вне всякого сомнения. Для «субтильных клерков» - нет, для них этот стандарт – «чемпионская ...
В №2 за этот год журнала «Методы менеджмента качества» появилась статья И.В. Червякова «Священные коровы и процессный подход». Читая ее, я удивлялся про себя: надо же, и в ММК стали печатать дельные статьи! (По правде признаться, я ММК не брал в руки уж года три-четыре как, в свое время получив основательную интоксикацию от чтения этого издания). Но, увы, чудес не бывает и все мои восторги разом испарились, как только я прочитал следующий авторский пассаж «Теперь представим, что функциональных подразделений не существует, а вместе с ними не существует и иерархической многоярусной административно-командной структуры функциональных подразделений.
Предприятие (организация) представляет собой систему бизнес-процессов с необходимым функциональным разделением групп, команд, персонала, ресурсов, компетенций внутри процессов».
Ах, как жаль, ведь какое многообещающее начало было, а в конечном итоге выродилось в тривиальный «наезд» на административную структуру…
К сожалению, бытует и вполне себе даже распространена та точка зрения, что процессный подход и функционально-иерархическое построение организации – суть антагонисты, «мир» и «антимир», существование одного исключает существование другого.
Но на самом деле все совсем не так. И процессный ...
Увы, не так уж и редко нам приходится убеждаться в том, что любую – даже вполне здравую идею – можно довести до абсурда и превратить едва ли не в свою противоположность.
Казалось бы, вполне благородная задача: добиться того, чтобы продукция стабильно соответствовала требованиям потребителя, т.е. имела неизменно высокое качество. ИСО ударно поработала, чтобы выявить определенные закономерности в управлении тех компаний, которые добились отличных результатов в этом направлении, и свести эти закономерности в стандарт, который можно рассматривать как «сборник лучших практик».
Конечно, идея сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 весьма неоднозначна: с одной стороны, в ней есть явное рациональное зерно, с другой стороны, мы все прекрасно видим расцветший пышным цветом сертификационный бизнес. В России проблема усугубилась еще и тем, что мы узнали менеджмент качества, в первую очередь, именно как технологию сертификации. Наш – российский – менеджмент качества впору переименовывать в «менеджмент сертификации по ISO 9001», который обслуживает армия «исонизаторов», пополняемая каждый год все новыми и новыми рядами выпускников.
«Исонизатор» свято верит в ISO 9001, для него слово «качество» из сочетания «менеджмент качества» означает ...
Эпиграф: Не приведи Бог видеть "армейский" менеджмент качества - бессмысленный и беспощадный...
А.С. Пушкин в редакции А.В. Горбунова
Мы победили! Мы дожили до этого! С завтрашнего дня в вооруженных силах нашей могучей Родины внедряется менеджмент качества и стандарт ИСО 9001!
Я вижу, как выпускники-младшие лейтенанты с сияющими лицами и новенькими погонами получают дипломы офицеров качества, тут же садятся в армейские машины и убывают к местам прохождения службы.
А там их встречает весь личный состав части во главе с командиром и звучит богатырское троекратное «Ура!», командир части крепко жмет руку вновь прибывшему офицеру качества, говорит проникновенное напутственное слово и выражает надежду, что с ИСО 9001 часть достигнет небывалых высот в боевой и политической подготовке.
На следующий день на утреннем разводе до личного состава части доводится приказ об изучении требований стандарта ИСО 9001 и сдаче экзамена по этим требованиям. Рядовой состав за несданный экзамен будет наказываться тремя нарядами вне очереди, офицеры – тремя сутками гауптвахты.
Грозно нахмурив брови, прохаживается по учебному классу младший лейтенант в новеньких сверкающих погонах, хищно поблескивает Знак Качества в его петлицах и не будет пощады ...
И чего только не насочиняли про процессный подход. Казалось бы, такая простая вещь, а поди ж ты, оказался, что твой электрон – неисчерпаемым. Но вот незадача: и написано всего немало, и обломками копий «поле усеяно», и проектов по внедрению проведено столько, что сразу и не сосчитаешь, а счастья как не было, так и нет. И все те же «вечные» вопросы: как определить границы процесса, как совместить владельцев процессов и линейных руководителей, да и вообще кто они такие – эти владельцы процессов?
Когда пони бегают по кругу, их можно понять, у них инстинкт, их так натренировали. А когда специалисты, убеждаясь раз за разом в бесплодности своих усилий, все идут и идут натоптанными тропинками (да еще и других норовят на эти тропинки направить) – вот этого ни понять, ни, извините, просить нельзя. Ежели уж мы учим наших менеджеров циклу PDCA, который предполагает анализ результативности запланированных и выполненных действий, то будьте любезны и к своей собственной деятельности этот цикл применять. Честно оцените свой «процессно-внедренческий» труд, ответьте себе, положа руку на сердце, достигли ли вы запланированных результатов?
И вот тут возникает интересная вещь: мы нередко получаем ответы «да, достигли». Поначалу кажется, что как же так, ведь ничего, по сути, после так ...
Один из принципов преобразования менеджмента, провозглашенный Демингом – дайте возможность работникам гордиться результатами своего труда. И мы не спорим, мы соглашаемся: да, это важно, ибо сотрудник, ценящий свой труд, ощущает себя профессионалом и это его, в свою очередь, мотивирует на постоянное улучшение своей деятельности.
И я не к тому, чтобы, упаси боже, спорить с Демингом – нет, я двумя руками «за»! Но я хотел бы прояснить для себя вот какой вопрос: а сказанное относится только к работникам производства или консультанты в менеджменте качества также могут распространять этот принцип и на себя?
Что греха таить, консультанты в нашей сфере постоянно оказываются перед выбором: либо выполнение воли заказчика и доход, либо голодание на пару со своей профессиональной гордостью. Должен ли консультант быть половым разряда «чего изволите?» или же это осознающий свою ценность профи, готовый отстаивать перед клиентом свою правоту, несмотря на угрозу остаться без заработка? Профессиональная честь дороже денег?
Сколько вокруг контор и конторок, готовых «быстро и без хлопот» «разработать систему менеджмента качества и подготовить организацию к сертификации». Плати деньги в кассу, получай типовой набор документов с вписанными в пустые места названиями организации ...
В Интернете уже достаточно давно обсуждается, а теперь дошло и до ресурса quality.eup.ru, «Письмо Президенту – ответ на статью «Россия, вперед!», написанное группой молодых инициативных людей. Участники форума на ресурсе имеют возможность высказать свое мнение, поддержав или не поддержав письмо. Как один из них, я говорю: не поддерживаю.
А теперь объясню, почему.
Не знаю, кто как, а я воспринял основную идею письма в форме «давайте внедрять бережливое производство (и вообще, делать как в Японии) и будет нам счастье».
Мне думается, одна из главных неудач письма в том, что оно предлагает решение (бережливое производство), не определяя причины перечисляемых проблем. Т.е. вновь нам предлагают лекарство без диагноза причин недомогания.
Увидев заголовок «Почему российские товары неконкурентоспособны?», ждешь основательного анализа (письмо-то Президенту!) печальной ситуации, сложившейся в России. И что мы видим? «Для ответа на этот вопрос мы приведём главные признаки деятельности наиболее успешных японских компаний (Toyota, Panasonic, Sony)…».
Создается впечатление, что авторы искренне полагают главной проблемой России незнание современных методов организации производства и управления, а потому ...
Эй, ты, заученно твердящий вслед за Демингом об «услаждении потребителя», повторяющий, как мантру, призывы быть клиентоориентированным, ты, бездумно несущий веру Друкера, что цель бизнеса – это «создание потребителей»… и ты мнишь себя хорошим специалистом по качеству?
Слушай же, непосвященный, откровение, ибо он говорит тебе: «Не ждите от специалиста по качеству банальной фразы «Клиент всегда прав!» Хороший специалист по качеству дополняет ее оговоркой: «Если это выгодно компании!»*. Клиент хочет, чтобы мы исправили дефект? Гоните его в шею - компании переделки не выгодны. Клиент настаивает, чтобы мы довезли недостающие части? Объясните ему в понятных выражениях, что гонять машину из-за его … железяк нам в лом и кладите трубку. Заказчик возмущается, что мы ему отказываем в гарантийном ремонте? Шел он лесом – будем мы горбатиться ради каких-то копеек!
Истинно говорят нам: раньше думай о выгоде, о клиенте – потом (а нас вот в советские времена учили: «Раньше думай о Родине, а потом о себе»).
И, действительно, если мы будем выполнять все прихоти клиента, то о каком доходе и бизнесе может идти речь? Правда, смущают разные там Фейгенбаумы, которые искренне полагали, что менеджмент качества – это способ выполнять требования клиента, оставаясь рентабельным. ...
Хорошая штука — трамвай! Вмещает пассажиров много, может ехать быстро, если надо, экономичный и экологичный при этом. В общем одни плюсы. Одна беда — идет только по рельсам.
Вот недавно на нашей улице ремонт был небольшой, так автобусы просто объезжали огороженное место, а трамваи ходить перестали: хоть и надо взять в сторону всего каких–то пять метров, а для них это «миссия невыполнима». Ну да нам не впервой, перетерпели.
Хуже, когда тебе попадается «человек–трамвай», которой, как и упомянутое транспортное средство всем хорош, кроме одного: он все делает по шаблону, «как учили» и не способен ни на йоту отойти от привычных схем и заученных наизусть решений. И для такого человека, как для трамвая, любое препятствие, любая нестандартная ситуация — непреодолимая преграда.
Конечно, кто–то скажет, что это всего лишь особенность некоторых людей и чего тут по этому поводу распинаться… Так–то оно так, да только приметилось, что уж больно часто стали мне попадаться в нашем российском менеджменте качества консультанты с такой особенностью. И вот, однажды поставленные на рельсы, бегают эти «трамвайчики» по всей Российской Федерации, развозят шаблоны и типовые решения, читают типовые курсы… Кроят живую ткань бизнеса по заранее заготовленным лекалам, ...
На днях приснился мне сон: начал я проект по СМК в одной конторе, собрался, как водится, выделять процессы. Принес черновик генеральному, он посмотрел и покачал неодобрительно головой: «Зачем же обижать хороших людей?». В чем дело, что такое, в чем промашка? Кого обидел и чем? Я взялся было рассказывать о методологии выделения процессов, о цели, о том, как это будет использоваться, но генеральный меня остановил: «Зачем это рассказываешь? Ты на свой рисунок посмотри. Ты какие процессы нарисовал?». Я было начал объяснять, но он снова остановил меня. «Где тут процесс моего зама — коммерческого директора? А финансового директора? И главный бухгалтер где? Это все уважаемые и опытные специалисты, а ты их обидел. Они себя на этой твоей карте увидят?». Я был вынужден признать, что нет, не увидят. «И зачем мне такая карта, а? Нет, ты мне нарисуй так, чтобы они тут все были, чтобы каждый свой процесс получил. Вот тогда я подпишу».
Прошло несколько дней и все руководство собралось в уютном зале заседаний, что неподалеку от директорской приемной. Сегодня я делаю презентацию карты процессов высшему менеджменту компании.
Пришел генеральный и презентация началась. На экране засветилась карта процессов и замы генерального оживились, одобрительно загудели, обнаруживая на мерцающем ...
Был у меня один знакомый, который искренне полагал, что главное — это то, как ты выглядишь. И всеми силами и средствами, коих у него, надо заметить, было не так уж и много, он стремился создать ИМИДЖ. Рубашки, галстуки, костюмы, обувь — все было самых престижных марок. Точнее, на них только была престижная маркировка, а покупалось это все на Черкизовском рынке и было пошито неутомимыми руками безвестных китайских мастериц (или мастеров). И были у него часы Rolex, которые, конечно же, выглядели как настоящие, только стоили в тысячи раз дешевле оригинала. Соответствующего происхождения.
Над этим можно иронизировать, но это можно понять. Но я перестал понимать своего знакомого ровно в тот момент, когда он при встрече на полном серьезе стал жаловаться, что у его «Rolex’а» плохая точность хода, что ему отказали в обслуживании в фирменном салоне, что у браслета уже слезает позолота. Он, стремясь создавать впечатление на других, сам потерял грань между формой и содержанием, искренне начав верить, что «лейбл» сам по себе обладает волшебной способностью делать простую вещь Необыкновенной Вещью.
Кто-то спросит, а при чем тут СМК?
Не знаю, кому как, а мне руководители организаций, «создавшие» систему ради сертификации, а потом жалующиеся, что «СМК ничего полезного ...
Это фразой я отвечал тем сотрудникам нашего Отдела, которые в качестве аргумента в дискуссии ссылались на мнения в большей или меньшей степени известных авторов. Не скрою, порой мое заявление вызывало в ответ поток возмущения.
Но дело тут не в отсутствии у меня скромности и не в переоценке собственных заслуг: я в этом отношении вполне адекватен. Это была шоковая терапия с одной целью: вывести человека из периода ученичества, когда авторитеты являются опорами формирующегося мировоззрения, заставить его думать самостоятельно, мыслить не шаблонно, не привычными схемами («как учили»).
Ссылки на авторитеты, как на доказательство, чаще всего звучат, когда вокруг — зыбкое болото неизведанного, когда авторитеты — это кочки, т.е. кусочки твердой поверхности, на которые можно положиться, которые не уйдут из–под ног, не подведут. Это, если хотите, ориентиры, маяки, указывающие путь в темноте или тумане.
Но они нужны до тех пор, пока вы не знаете местности, пока не разведали все пути и тропы. Тогда болото «высыхает», превращаясь в приятный лужок, и отпадает всякая необходимость в маяках: в своей окрестности не заблудишься.
Когда человек переходит из поры ученичества в пору зрелости, то это легко отследить по его меняющемуся отношению к авторитетам. Мнения разного рода ...
Дело было в 80-х годах. Как-то раз у меня потек кран и я, с трудом отловив жэковского сантехника, попросил его придти, починить. На что получил вопрос–совет: «Ты что, не мужик, сам починить не можешь?». То, что он услышал в ответ от меня, его явно обескуражило и повергло в определенное раздумье. Нет, я не выдал эн–этажного мата (принципиально не приемлю такой стиль общения), не кричал и не угрожал разными карами, я просто поинтересовался, в чем сантехник видит свое профессиональное преимущество, если он умеет ровно то, что умеет каждый мужчина от рождения. Чем он тогда гордится, какими своими особыми умениями, которые его делают не просто мужчиной, но сантехником. Когда он пришел отремонтировать кран, он в процессе задушевной беседы во время починки честно признался, что я его несколько озадачил.
Похожая история произошла уже в перестроечные времена, когда пришлось также обратиться за помощью к ребятам, подрабатывавшим в гаражах, соседствовавших с дачей. И мне был задан совершенно тот же вопрос. И разговор был схожий и реакция на него. Оказалось, что парень — по профессии строитель, но, несмотря на то, что за городом строится целый коттеджный поселок, он сидит без работы и вынужден подрабатывать, чем придется. При этом он жаловался: «Все строят сами, кто как умеет, я прошелся ...
Кто придумал термин «владелец процесса»? Скажите, кто это и где он, я хочу посмотреть ему в глаза. Просто посмотреть, ничего не говоря. И пусть он посмотрит в мои. Я хоть в телепатию и не верю, но в выразительную способность глаз – вполне.
В 1917 году нашелся гений, который указал «Идем туда» и 70 с лишним лет шли в тупик.
И тут похожая история: кто-то сказал, всем понравилось и закрутилось… А подумать?
Интересно, сколько раз надо удариться об стену, чтобы понять, что в этом месте прохода нет? Обычно трезвому и в своем уме человеку хватает одного раза. А почему тогда, как дело доходит до процессов, вполне адекватный народ с невероятным упорством бьется об стену, пытаясь пройти сквозь нее? Представляете, очередь, бьется один, не получается, отходит в сторону, подходит следующий и так далее, человек за человеком… Сумасшедший дом, скажете вы? Нет, это проекты по внедрению процессного подхода.
Мирная картина напряженно работающего предприятия: руководители руководят, исполнители исполняют. Очень большие начальники ставят перед большими начальниками цели и снабжают их ресурсами, дабы эти цели могли быть достигнуты. И так по цепочке вниз к средним, малым и совсем маленьким начальникам. И мы говорим: руководитель подразделения (или функционального направления) распоряжается ...
Недавно, будучи у родственников в деревне, я сидел на лавочке и наслаждался тихим весенним вечером. Ко мне подсел сосед, который работает на известном в стране заводе, что километрах в десяти от деревни.
«Слышь, Владимирович, ты мужик умный, ты мне про этих самых - владельцев процессов - расскажи, правильно я про них понимаю?»
Из рассказа соседа я понял, что у них на заводе начали разработку системы менеджмента качества и он попал на семинар.
«Вот я так мыслю,» - продолжал увлеченно сосед - «коли есть процесс и выход евонный, то кто-то за этот выход, туды его в качель, должен отвечать. Ну, то есть, чтобы все как надо было.
Нам сегодня рассказывали, что аж еще 60 лет назад дотумкал народ: мы тут бьемся, как рыбы об лед, разрабатываем стандарты разные один другого крепче, а потребитель, етить его налево, кочевряжится, брать изделия не хочет. Не то, мол, грит, мне другое надобно. Да какое тут может быть другое, когда все в допуске, все по чертежу, по стандарту – никаких тебе отклонений. Бери и радуйся! Так нет же, ходит, выбирает, нос воротит…
Но нашелся умный человек, хлопнул себя по лбу (или из душа выскочил – уж точно не помню, память-то совсем никудышная от этой водки стала) и как крикнет... сейчас, погоди, дай выговорить-то... погодь, у меня ведь и листочек есть. Вот (читает с ...
«Умом Россию не понять» - это Тютчев очень верно заметил. На дворе кризис, будь он неладен, все зажались, деньги просто так не тратят, ждут, что еще хуже будет – так что пригодятся.
Но сертификация по ИСО 9001 – она ведь вне времени и пространства, она живет по своим, одной ей ведомым законам, и никакой кризис ей не указ.
Вы можете поверить, что высшее руководство организации, находясь в трезвом уме и твердой памяти, платит в это неспокойное время за одно и то же дважды? Презрев все «оптимизации затрат» и прочее?
Представьте себе, человек, внимательно изучив состояние витрины со сливочным маслом, покупает пачку, выходит из магазина, выбрасывает эту пачку в урну, возвращается и покупает другую. Что бы вы сказали по поводу адекватности поведения? У виска бы уж точно покрутили…
А вот наши российские компании – пожалуйста! Они готовы два раза платить за вожделенный лист формата А4 под названием «сертификат соответствия на систему менеджмента качества».
Вот история, которая повторилась с двумя совершенно разными организациями.
Компания решила сертифицировать СМК и, как водится, пригласила консультантов. Чего там наработали консультанты, честно сказать, не знаю, но дело по контракту свое сделали и деньги сполна получили. Все, сертифицируйтесь, товарищи.
Читать дальше →
Просто беда с капитанами российского бизнеса: они никак не хотят признавать полезности и спасительности менеджмента качества, а заодно и придавать высокий статус специалистам в борьбе за качество, сиречь, менеджерам качества. И вот ищут эти менеджеры качества, подобно средневековым алхимикам, этакий философский камень, который бы вмиг превратил руководителей-скептиков в пылких приверженцев менеджмента качества. Тут тебе и снижение издержек, и увеличение прибыли, и устойчивая гармония плавно переходящая во всеобщее счастье. Стараются, стараются «алхимики», то бишь менеджеры качества, а заветного превращения все не происходит.
Так давайте перестанем попусту тратить слова, силы, нервы и время, давайте вспомним, что поиски философского камня, в конечном итоге, закончились открытием периодической системы элементов и сменой случайных поисков и находок алхимии строгими научными методами химии.
Не пора ли и нам постепенно выходит из нашего «алхимического» состояния и овладевать методами, если уж и не строго научными, то, по крайней мере, системными?
Первым делом стоит уяснить, что нежелание руководителей обращать внимания на менеджмент качества объясняется не их зловредностью или иррациональным стремлением лишить куска хлеба специалистов по управлению качеством. ...
Процессам в теории управления организациями уже более полувека, а процессный подход все еще предмет бурных дискуссий. Отчего так, неужели за это время не договорились? Получается, что так…
Мне почему-то кажется, что ситуация с процессами весьма напоминает ту, о которой высказался Конфуций в своей знаменитой фразе: «Трудно найти черную кошку в темной комнате. Особенно, если ее там нет».
Вот, например, утверждение: «Процессы объективно существуют». Как его понимать?
Если у нас есть нечто, являющееся результатом деятельности, то, совершенно очевидно, что мы можем указать для этого результата всю совокупность выполненных работ, которая привела к получению результата. И назвать это процессом. Будет ли это противоречить известному определению ISO 9000:2000? Нет, не будет.
Но если применить этот подход к такому сложному образованию, как предприятие, то выяснится, что оно — предприятие — производит огромное количество разного рода «результатов» (продуктов), которым можно поставить в соответствие совокупность работ. Но что это нам дает? По сути, производство каждой, скажем, гайки — это процесс. А гаек выпускается сотня разновидностей — столько же и процессов?
Понятно, что самым естественным путем преодоления возникающей проблемы «хаоса процессов» ...
Прошло Рождество (которое я, как убежденный атеист, не отмечаю) и потянуло поразмышлять на тему «менеджмент качества и православие». Читая известную статью А. Гличева «Качество и духовность», я не могу отделаться от мысли, что она писалась в специфическом эмоционально-психологическом состоянии, когда чувства превалируют и самая мысль «поверять алгеброй гармонию» кажется кощунственной. Именно этим специфическим состоянием я и могу объяснить то, что основополагающие утверждения статьи находятся в разительном противоречии с практикой, которая, как известно, критерий истины.
В последние, пожалуй, пятнадцать лет в России складывается «трогательный» союз государства и православной церкви (РПЦ). Исподволь нам предлагают вернуться к «истинным» ценностям (читай, христианским, православным) и тем самым сделать шаги в направлении восстановления некой духовности.
И при этом параллельно ставится задача формирования России, как мощного государства, сила которого кроется, в первую очередь, в экономике. При этом западный менеджмент (как наука и практика) должны сыграть в этом процессе немаловажную роль.
На мой личный взгляд, это две вещи «несовместные»: либо православные ценности, либо принципы западного менеджмента со всеми вытекающими оттуда последствиями, ...
Читая очередной опус тов. В. В. Качалова («Что такое «мониторинг» и »измерение процесса»?», ММК № 1-3, 2008 г.) и пытаясь (порой, увы, тщетно) вникнуть в суть рассуждений автора, я вдруг со всей отчетливостью осознал: в российском менеджменте качества произошло одно явление, последствия которого мы так часто теперь наблюдаем. Это явление заключается в том, что стандарт ИСО 9001, порожденный в свое время как сборник хороших бизнес-практик и замысливавшийся как некое справочное пособие по выстраиванию деятельности, вдруг обрел самостоятельное значение. Самостоятельное настолько, что требования стандарта ставятся выше требований бизнеса!
Во время чтения упомянутой выше статьи у меня возник вопрос: а зачем тратить столько времени на разбор требований стандарта, на поиск их «правильного» толкования? Зачем придумывать разные сущности вроде «процесс-событие», «процесс-явление», «мониторинг без измерения» (кто-нибудь представляет себе, что это такое? Ведь по сути это просто бесцельное созерцание окружающей действительности). Какое все это имеет отношение к выстраиванию системы менеджмента качества, призванной решать проблемы бизнеса? Интересно, встречались ли кому-то курсы по менеджменту качества, на которых бы учили анализировать ...
Когда я встречаю вот такой вопрос: «…правильно ли я понимаю, что процессы компании делятся на два типа основные и вспомогательные?», мне становится грустно. А еще печально. Оттого, что поводов для такой грусти не уменьшается.
Если спросить любого «А правда, что люди делятся на блондинов и брюнетов?», то на какого рода ответ стоит рассчитывать? Ведь оба ответа - и «Да», и «Нет» - могут быть правильными в зависимости от ситуации. А могут быть и неправильными.
Но истоки моей грусти не в наивности самого вопроса, а в причинах его возникновения. Мне, например, очевидно, что если человек всерьез (т.е. для решения задач бизнеса) занимается выделением процессов, то у него подобного вопроса просто не возникнет. Но если вопрос возникает, то, значит, имеем дело с очередной «дележкой» деятельности на «какие-то» процессы, чтобы все это было без проблем «переварено» неким органом по сертификации.
Грустно оттого, что люди не задумываются о сути процессного подхода, идут шаблонными путями, хорошо вытоптанными тропами и не дают себе труда подумать, а туда ли они идут.
Конечно, если от работы по выделению процессов не ждут никаких ценных для бизнеса результатов, то делить деятельность на процессы можно как угодно: как проверишь, правильно или нет? Да и ...
Бытует мнение, что СМК (особенно по ISO 9001) — это обязательно «гора бумаг». И, в общем-то, это мнение находит свое подтверждение на практике. Но вот вопрос: множественность документов — это прямое следствие выполнения требований той же модели ISO 9001 или причина в чем-то другом? Можно ли построить СМК с небольшим количеством документов? Можно. И, в общем-то, даже и нужно.
Откуда берутся «кипы бумаг» при следовании ISO 9001, если сам стандарт выдвигает минимальные требования по документированию?
Казалось бы, создай пресловутые шесть процедур (которые, к тому же, могут быть в одном документе) — и все. Ну, для полноты ощущений добавьте сюда руководство по качеству и политику в области качества. Что ж еще? И вот тут начинается самое интересное. Пытливый взгляд «разработчика СМК» находит известный раздел стандарта под название «Требования к документации» и… шкаф с документами СМК стремительно начинает заполняться документами, «необходимыми организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими», а также записями, «требуемыми настоящим стандартом».
Пошла писать губерния…
Как-то решила жена навести порядок с вещами, коих накопилось видимо-невидимо. Свалила она все в кучу и дала задание ...
Какую тему не затронь — везде вопросы. Вот и записи… Уж, казалось бы, все достаточно ясно, ан нет, не утихают споры и дискуссии.
И все почему? А потому, что никто границы системы не определяет, вот и «лезут» в управляемые документы, все, что называется, кому не лень. А если ты систему грамотно определил, колышки, так сказать, забил, то вот все, что внутрь колышков попало — твое. А что за ними — пускай само по себе живет. У них свой хозяин имеется.
Понятное дело, что записей много. Да спасение-то в том, что далеко не всеми надо управлять в рамках СМК. Ведь они — записи-то эти — для чего нам в системе нужны? Чтобы данные для расчетов показателей и анализа тех показателей поставлять.
Ты цели установил? Ты показатели определил? Ты методы сбора данных для расчета этих показателей прописал? Если все три «да» имеются, то и записи — вот они, на тарелочке! Ведь данные-то откуда я брать буду? Из записей, ясное дело. Знаю, какие данные нужны — значит, знаю, какие записи.
А ежели у меня цели что-то вроде «Неуклонно повышать качество», в показателях у меня — количество несоответствий на аудитах, то и какими записями управлять? По-хорошему, только данными по аудитам, чтоб оттуда число несоответствий брать, остальное, вроде, как и ни к чему. А по-обычному — всеми, что под ...
Интересно, до каких пор будет процветать «инвентарный» подход к внутренним аудитам СМК? Когда я смотрю на нынешних аудиторов, мне так и слышится: «Стул № 67876? Есть! Шкаф № 2486? Есть! Лампа настольная № 29374? Нет!».
Казалось бы суть-то одна: и там, и там проверка наличия, соответствия, так сказать, заданного и имеющегося. Но есть принципиальная разница, которая «меняет все».
Эта разница состоит в двух пунктах:
1. Совокупность инвентаризуемых вещей не образует системы.
2. Как некоторое следствие первого — инвентаризаторам дела нет до назначения той вещи, наличие которой они проверяют, назначение вещи лежит за пределами порученного им дела.
Вот и получается, что наши «инвентаризаторы СМК» назначение элементов системы, их содержательную часть, выносят за рамки своей деятельности по проверке системы.
Результат известен.
Уголовное право в свое время огромное внимание уделило так называемой доказательной базе: что может считаться доказательством, как собирать доказательства и т.д. Думается, что менеджмент качества ждет такой же период: вопросы доказательной базы совершенно не разработаны.
Меня нельзя приглашать аудитором на сертификационный аудит в России: я бы не выдал ни одного сертификата.
Обилие вокруг проектов по описанию процессов поражает. Кого из коллег не спросишь, все только тем и занимаются, что описывают процессы.
Не боясь прослыть занудой, я всем, кто занимается описанием процессов у себя в организации, задаю один вопрос: «зачем?». И получаю схожие, по сути, ответы: «чтобы оптимизировать», «сделать управляемыми», «понять, как построена деятельность» — в различных вариациях. По моему глубокому убеждению, неудача проекта по описанию процессов закладывается уже на этом этапе: когда разработчик плохо себе представляет, кто потребитель результата его проекта, в чем ценность результата для этого потребителя и какие решения потребитель будет принимать на основании сформированных результатов. Вот, например, один из ответов на эти три вопроса:
1. Для собственников
2. Понять, что получилось в результате активной покупки всего подряд
3. Для принятия решения об инвестициях в автоматизацию
Если кто-то может связать эти три ответа воедино, поздравляю! У меня же никак не получается. Если взять «1+2», то выходит, что собственников интересует некая карта бизнеса — по-крупному, в смысле «а что у нас есть». Но тогда третий пункт совершенно выпадает. Если принять, что собственники решили определиться с инвестициями ...
Вот он и пришел, тот, кого мы ждали — кризис. Ждали подсознательно, на генном уровне, всем своим опытом приученные, что как бы хорошо не было, но все закончится одним — кризисом. Всего 10 лет прошло с памятного августа 1998 года.
Но я, собственно, не об этом. Я — немного о другом, хотя и о кризисе немножко тоже.
Вам никогда не приходило в голову, что бизнес в чем–то очень похож на бокс? Но не в том смысле, что и там, и там соперники мутузят друг друга, стараясь «выключить из игры» — это, конечно, присутствует, однако, я о другом.
Посмотрите на новичка: он дергается по любому поводу, любое движение соперника кажется ему угрозой, от которой он стремится защититься всеми доступными способами. А потому со стороны выглядит порой весьма комично. И даже невооруженным глазом видно, насколько он неэкономен в своих движениях, насколько он неэффективен.
Другое дело — профессионал. Его обманными финтами не проведешь, он трезво просчитывает ситуацию, оценивает риски и, если есть реальная опасность, предпринимает эффективные защитные меры: нырки, уклоны, блоки…
А все почему? Да потому, что новичок «работает» на уровне инстинкта самосохранения, он еще совершенно не умеет им управлять. А вот профи, потратив годы на тренировки, обрел не только реакцию, силу и выносливость, но ...
Я стараюсь держаться в стороне от политики насколько это возможно. Но когда политика и управление тесно переплетаются, то почему бы и не поговорить?
По России с чьей-то подачи пошло гулять словечко «полупрезидент» в отношении Д. Медведева. И это симптоматично. Но не в смысле подтверждения того, что Медведев этакий «недопрезидент», а в смысле того, что наш менталитет, несмотря на то, что на дворе XXI век, питается представлениями с весьма почтенным возрастом.
Мы можем главу государства называть как угодно: князь, царь, император, генеральный секретарь, президент, но отношение к высшей власти остается неизменным: это «отец». Самый мудрый, самый лучший, пекущийся о народе своем, яко о чадах…
Если посмотреть на Запад, то мы увидим, что там отношение к власти совсем иное — «техническое». Власть — это люди, получившие на определенный срок полномочия для реализации своих идей наилучшего — с их точки зрения — управления страной. Это «технический персонал» государства, лишенный какой-либо сакральности и патернализма.
Так случилось, что моделью развития новая Россия выбрала Европу: демократия, рынок, культ потребления (в экономическом — не нравственном смысле).
И случилось то, что должно было рано или поздно случиться: наша власть стала, наконец-то, ...
Читая стандарты ISO серии 9000, я не устаю удивляться: с одной стороны, потрачено огромное количество человеко-часов на изучение принципов успешного менеджмента, на поиск наилучших формулировок, на продумывание определений терминов. А с другой стороны, натыкаешься порой на такие «ляпы»…
Вот, например, представьте себе, что Вы работаете на пивзаводе и руководство решило создать на предприятии систему менеджмента качества. Ясное дело, тут же возникнет вопрос о выпускаемой продукции (product). Казалось бы, в чем тут может быть вопрос: раз это пивзавод, то его продукция – пиво.
Так-то оно так, конечно, но давайте откроем ISO 9000:2005 и посмотрим, что стандарт считает продукцией. Итак, п. 3.4.2 говорит нам, что продукция – это «результат процесса» и далее в примечании уточняет, что «Имеются четыре общие категории продукции:
— услуги (например, перевозки);
— программные средства (например, компьютерная программа, словарь);
— технические средства (например, узел двигателя);
— перерабатываемые материалы (например, смазка)».
И к какой же из этих категорий продукции должен отнести пиво менеджер качества? К перерабатываемым материалам?
А, скажем, как должен поступить в этой ситуации ...
На днях мой коллега посетил семинар небезызвестного К. Нордстрема — одного из соавторов книги «Бизнес в стиле фанк» и «Караоке–капитализм».
Едва он получил приглашение на это мероприятие, я предупредил его не ожидать слишком многого от встречи со знаменитым профессором Стокгольмской школы.
С некоторых пор у меня сложилось впечатление, что многие люди, выступившие однажды с оригинальными идеями и завоевавшими этим определенный авторитет, в какой–то момент ощущают, что больше нового им сказать нечего. И начинается «караоке–чес» по странам и континентам с лекциями, выстроенными, скорее, по законам ШОУ–бизнеса, нежели просто БИЗНЕСА.
Коллега был потрясен незатейливостью представленных слайдов, одеждой лектора и очевидной эстрадностью представления. Безусловно, выступающий прекрасно владел аудиторией, фокусировал ее внимание в нужный момент и расслаблял шуткой, когда это было необходимо (разве что на саксофоне не играл, как другой известный профессор). Одним словом, он производил впечатление.
Но вот что интересно: спустя короткое время после выступления наш слушатель смог вспомнить только лозунги типа «Будьте лидерами!», «Смелее вперед!» и т.п., а дальше — словно черный провал в памяти.
Я сам помню этот завораживающий ...
