Процессный фетишизм

 И чего только не насочиняли про процессный подход. Казалось бы, такая простая вещь, а поди ж ты, оказался, что твой электрон – неисчерпаемым. Но вот незадача: и написано всего немало, и обломками копий «поле усеяно», и проектов по внедрению проведено столько, что сразу и не сосчитаешь, а счастья как не было, так и нет. И все те же «вечные» вопросы: как определить границы процесса, как совместить владельцев процессов и линейных руководителей, да и вообще кто они такие – эти владельцы процессов?
Когда пони бегают по кругу, их можно понять, у них инстинкт, их так натренировали. А когда специалисты, убеждаясь раз за разом в бесплодности своих усилий, все идут и идут натоптанными тропинками (да еще и других норовят на эти тропинки направить) – вот этого ни понять, ни, извините, просить нельзя. Ежели уж мы учим наших менеджеров циклу PDCA, который предполагает анализ результативности запланированных и выполненных действий, то будьте любезны и к своей собственной деятельности этот цикл применять. Честно оцените свой «процессно-внедренческий» труд, ответьте себе, положа руку на сердце, достигли ли вы запланированных результатов?
И вот тут возникает интересная вещь: мы нередко получаем ответы «да, достигли». Поначалу кажется, что как же так, ведь ничего, по сути, после так называемого внедрения процессного подхода не изменилось, как была раскоординированная и затратная деятельность, так она и осталась. В чем же «фишка»? Но «ларчик просто открывался»: если эти самые «запланированные результаты» состояли в «выделении и описании процессов, то ведь выделили и даже описАли. Вон, в шкафу тома пылятся: тут тебе и сотни диаграмм, и всякие «паспорта процессов» - как говорится, «весомо, грубо, зримо». Одна проблема: никому не нужно. Ну, нету потребителей у этого великолепия. Даже аудиторы при сертификации (или надзоре) машут руками, мол, не вытаскивайте, мы вам и так верим. Понимают, что потом не прочихаешься от пыли…
Обидно, когда из нормального инструмента делают фетиш, когда лопата, вместо того, чтобы с пользой ковырять землю, взирает с высоты на затылки поклоняющихся у подножия постамента, на которой вознесена. А на полях другие согбенные ковыряют землю палками.
Автомобиль состоит из многих подсистем: тормозной, электрической, гидравлической и т.д. каждая из них, безусловно, важна и должна работать, как надо. Однако, вопрос вот в чем: нам автомобиль нужен, чтобы работали каждая из этих систем или он нам для того, чтобы удовлетворять свои потребности? Не надо быть семи пядей во лбу, чтобы ответить – второе. Понятно, что мы авто покупаем не из-за гидравлической системы, а чтобы можно было себя и грузы доставлять туда, куда надо. И так же очевидно, что в ходе эксплуатации машина является нам как единый объект управления, который и служит средством удовлетворения наших потребностей. Не тормозная система, не гидравлическая или электрическая, а весь автомобиль - в целом.
Нетрудно видеть аналогию: автомашина – это бизнес (как вид деятельности), а различные системы машины – это функции. Великий смысл процессного подхода в том и состоит, что надо управлять бизнесом, а не функциями.
В чем это заключается? В том, что организация сначала определяет для себя крайне важный результат (бизнес), устанавливает ожидания (план) в отношении этого бизнеса и назначает человека, задача которого – управлять этим бизнесом. Но управлять особым образом (оговорюсь, забегая немного вперед).
И пока автомобиль (бизнес) удовлетворяет наши потребности, пока он позволяет достигать запланированного, мы не лезем под капот, под днище или куда там еще можно залезть. Т.е. мы не декомпозируем процесс, он для нас остается «черным ящиком», выдающим требуемые нам результаты. Все, что от нас требуется, это оценивать эти результаты. Владелец процесса, образно говоря, сидит на конце трубы и анализирует выходной поток. Пока нет отклонений, он не вмешивается, для него эта труба – «черный ящик». Но если появились отклонения и, более того, эти отклонения устойчивые, т.е. имеют системный характер, то наступает пора анализа. Вот теперь имеет смысл «поднять капот» и посмотреть, «что там у нее внутре». На нашем языке это называется разработать модель as is,.чтобы она помогла разобраться, что в процессе не так устроено, что мешает получить требуемые результаты. Но штука в том, что после завершения анализа и устранения найденной причины, все эти материалы (as is) можно выбрасывать, они сыграли свою роль и более не нужны. Не надо делать их стандартами де факто, облекать в форму нормативных документов и пытаться потом этими документами управлять. Пустое это. (Безусловно, я в определенной мере утрирую, но делаю это намеренно).
Если все системы (топливная, тормозная, гидравлическая и т.д.) работают нормально, то значит ли это, что автомобиль удовлетворяет наши потребности? Правильно, не значит. Потому как мы сможем удовлетворить свою потребность только тогда, когда эти подсистемы работают, как единая система, т.е. когда нормально функционирует весь автомобиль. И если у нас есть отдельные специалисты по гидравлике, электрике и прочему, то должен быть и кто-то, кто отвечает за скоординированную работу, за интерфейсы между подсистемами. Нетрудно догадаться, что это тот самый владелец процесса и есть.
Его задача в том, чтобы все подсистемы работали слаженно и на общую цель. Чтобы результатом работы тормозной системы было не давление на выходе, а ожидаемое замедление автомашины, чтобы результатом работы электрики было не напряжение, выдаваемое в бортовую сеть, а функционирование требуемым образом в нужный момент световых приборов, музыкального центра, сигнализации и т.д. Т.е. то, что, строго говоря, лежит за пределами чистой функциональности специализированных систем.
Вот почему реальное внедрение процессного подхода сопровождается кардинальным пересмотром положений о подразделениях и должностных инструкций, вычищением оттуда формулировок типа «обязан делать то-то» и заменой их на «обязан производить такой-то результат». Процесс – это, в первую очередь, результат. Нельзя в практическом плане говорить о процессе, не указав сначала его результата. Точно так же, как нельзя говорить о координатах (или маршруте), не ткнув перед этим в какую-нибудь точку на карте. Да, без такой точки можно сколь угодно долго вести схоластические дискуссии о координатах и маршрутах, и все предлагаемые будут в равной степени правильными, ибо нет главного критерия этой правильности – той самой точки.
Вот пример, который я привел моим коллегам из одной крупной клиники.
Я им писал: у вас четыре потребителя – пациенты, государственные органы, страховщики и персонал. Соответственно, в вашей СМК четыре «бизнеса»: «обеспечить удовлетворенность пациентов (госорганов, страховщиков, персонала)». Опишите удовлетворенность в терминах измеримых результатов. Например, количество жалоб, недовольств, отказов от лечения и т.д. (что касается пациентов). Или количество претензий, предписания и т.п. от госорганов. И пусть выделенный человек (владелец процесса) анализирует статистику по этим показателям и, если она показывает отклонения от запланированного уровня, то ищет причины в организации деятельности учреждения. Его должно интересовать, насколько согласованы интересы отделений и других функциональных подразделений, работают ли они на результат, важный для всей клиники, или на свой – локальный. Если последнее, то изменить вектор интереса (см. выше про тормозную систему). Его зона – механизмы управления. Если пациенты недовольны из-за недостаточной квалификации персонала, то повышать квалификацию этого персонала – задача линейных руководителей. А владельца процесса интересует, почему его процесс допускает возможность исполнения работ людьми, имеющими недостаточную квалификацию, почему построение процесса не предотвращает такую ситуацию, какие «кирпичи» уложены не так? Пространство владельца процесса – это пространство целей, ответственности, полномочий, процедур, вот его «кубики», элементы его конструктора. Из них он должен построить «трубу», поток в которой будет ламинарным (с минимальными внутренними потерями) и предсказуемым на выходе.
И никакой борьбы между ВП и линейными руководителями, у каждого своя ниша. Последние отвечают за наилучшее (оптимальное) исполнение функций, первые – за оптимальное согласование функций. Руководителям – ресурсы и знание функциональной специфики, ВП – умение мыслить системно и воплощать это умение на практике.
И не надо ломать функциональную структуру «под процессы». Это все равно, что перестраивать квартиру под маршруты движения домочадцев: затратно, хлопотно и бесполезно. У функциональной структуры свои задачи, которые кроме нее ничто решить не может. Если позволительно, проведу аналогию с женщинами и мужчинами. Первым природа отвела роль хранителей генофонда, а потому женщины консервативны (не в социальном - в биологическом плане), устойчивы к внешним воздействиям. Они – костяк, фундамент. Как функциональная оргструктура.
Мужчины же, по замыслу природы, должны нахватать за свою жизнь как можно больше изменений (мутаций), чтобы было, так сказать, из чего выбирать. А потому они динамичны, рискованны, более подвержены воздействиям. Они быстро реагируют на изменения. Как процессы.
В общем, поменьше фетишизма, побольше здравого смысла. Лопатой надо копать, удовлетворяя потребность в лунках, а не поклоняться ей, создавая IDEF-иконы процесса копания.