Владелец процесса: принц или нищий?

Кто придумал термин «владелец процесса»? Скажите, кто это и где он, я хочу посмотреть ему в глаза. Просто посмотреть, ничего не говоря. И пусть он посмотрит в мои. Я хоть в телепатию и не верю, но в выразительную способность глаз – вполне.
В 1917 году нашелся гений, который указал «Идем туда» и 70 с лишним лет шли в тупик.
И тут похожая история: кто-то сказал, всем понравилось и закрутилось… А подумать?
Интересно, сколько раз надо удариться об стену, чтобы понять, что в этом месте прохода нет? Обычно трезвому и в своем уме человеку хватает одного раза. А почему тогда, как дело доходит до процессов, вполне адекватный народ с невероятным упорством бьется об стену, пытаясь пройти сквозь нее? Представляете, очередь, бьется один, не получается, отходит в сторону, подходит следующий и так далее, человек за человеком… Сумасшедший дом, скажете вы? Нет, это проекты по внедрению процессного подхода.
Мирная картина напряженно работающего предприятия: руководители руководят, исполнители исполняют. Очень большие начальники ставят перед большими начальниками цели и снабжают их ресурсами, дабы эти цели могли быть достигнуты. И так по цепочке вниз к средним, малым и совсем маленьким начальникам. И мы говорим: руководитель подразделения (или функционального направления) распоряжается выделенными ему ресурсами. Можно сказать и «владеет», но чтобы не было ассоциаций с нехорошим прошлым, будем говорить «распоряжается».
И вдруг в трудовую мелодию организации вплетается пронзительный звук трубы: это вестник новых веяний трубит нам свое евангелие* от процессного подхода. Начинается новая жизнь…
Спроси любого «внедряющего процессы», что надо сделать и он, не задумываясь, ответит: определить процессы и назначить их владельцев! Ать-два! и владельцы замерли оловянными солдатиками у своих процессов.
«Владелец процесса – должностное лицо или коллегиальный орган, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса» - это довольно распространенная точка зрения, взятая мной из известной книги.
Увы, она столь же неверна, как и распространена. Следуя ей, мы будем раз за разом утыкаться в стену неразрешимых противоречий. В чем они состоят?
Никто особо не спорит с тем, что механизм положительного влияния процессного подхода на деятельность организации состоит в том, что позволяет «разрушить межфункциональные барьеры, барьеры между функциональными подразделениями». Стало быть, никто особо и не спорит, что процесс может включать в себя деятельность разных подразделений. У которых есть начальники, которые распоряжаются ресурсами.
И тут появляется «должностное лицо или коллегиальный орган», который «имеет в своем распоряжении ресурсы». Позвольте спросить, а откуда он их возьмет? Есть два ответа: №1 - их отберут у нынешних начальников и №2 – их наберут заново, расширив штат. «Два ха-ха и три хи-хи». Но есть и промежуточный вариант: владелец процесса и начальники будут распоряжаться ресурсами одновременно. Как это ни странно, большинство «внедряющих процессы» придерживаются именно этой версии дележа ресурсов.
Но я смело заявляю: это утопия. Если кто-то попытается мне доказать, что в их организации на деле реализовано двойное подчинение, я готов биться об заклад, что речь идет не о реальном разделении, а формальном. Или же просто путается процессное и проектное управление. Они внешне похожи, так что не грех и спутать. При проектной организации функциональный менеджер осуществляет административное управление, а проектный – «задачное». Но это лишь способ организации производства продукта и к процессному управлению отношения не имеет.
На форуме (http://quality.eup.ru/forum/viewtopic.php?t=5020) предлагались способы распределения ресурсов при совместном распоряжении, но я могу о них сказать любимым выражением одного менеджера проектов из известной компании: «Не взлетит». Т.е. схем-то можно навыдумывать много всяких, но ведь хотелось бы работоспособную.
А мне интересно, все спокойно соглашаются с тем, что владелец процесса «отвечает за результат процесса» и никто не дает себе труда подумать, что отвечать можно по-разному.
Почему-то никто не хочет обращать внимание на весьма любопытное обстоятельство: и процессный подход, и владелец (пусть пока так) процесса появились ровно тогда, когда менеджмент качества утвердился в мысли, что качество продукции – есть степень удовлетворения потребителя. Именно в поиске, как добиться этого самого удовлетворения да еще и постоянного его повышения, был найден ответ: процессный подход поможет нам.
Мы занимаемся системами менеджмента качества, мы объясняем всем, что современный менеджмент качества основан на обеспечении качества посредством выстраивания соответствующего управления, т.е. соответствующей организации, но как только дело доходит до процессов, мы мгновенно об этом забываем. Почему?
Что значит построить систему менеджмента качества? Это значит разработать и внедрить в организации такие механизмы (средства) управления, которые бы обеспечивали а) постоянство (непрерывность) высокого качества продукции и б) растущую удовлетворенность потребителя.
Функциональным менеджерам не до этого – у них свои задачи, ограниченные зоной их ответственности. Здесь нужен «сквозной» взгляд, надфункциональный. И деятельность нужна не оперативная (управление ресурсами), а организационная, чтобы «do the things right», т.е. делать вещи правильно. Для этого нужен человек, который бы конструировал деятельность, т.е. делал ее правильной (в соответствии с выбранной моделью). Делал бы это, отслеживая результаты процесса, изучая причины отклонений и внося изменения в процесс для устранения этих причин. Вот это и есть деятельность «владельца» процесса. А потому никакой он не «владелец», он «конструктор» и, соответственно, распоряжение ресурсами, задействованными в производстве продукции, ему ни к чему. И никакой он не конкурент по ресурсам с руководителями функциональных подразделений.
Допустим, мы в первый раз решили сварить яйцо вкрутую. Кто отвечает за то, чтобы оно было таковым и съедобным? Те, кто варит. Их задача взять свежее – не испорченное – яйцо, взять соответствующую посуду, нагревательный прибор и точно выполнить инструкции. Т.е. те, кто варит, отвечают за соответствующее (правильное) использование ресурсов (для этого они ими и должны распоряжаться). Но единственные ли это ответственные за результат? Нет. Ибо на него влияет еще и последовательность действий, которую определил тот, кто писал инструкцию по варке – конструктор («владелец») процесса. И если мы, раз за разом будем варить яйцо, но не получать требуемого результата, именно он соберет эти данные и задумается, что не так организовано в процессе, почему он не результативен. И стоит обратить внимание, что будет он анализировать не единичные случаи, а статистику, т.к. ему нужно найти общие, системные причины.
Если вы вдумчиво прочли то, что написано и осознали, то вы легко ответите на вопрос: сколько «владельцев» процессов может быть на предприятии? Правильно, один. Нет, не генеральный директор, а специалист по построению системы управления.
А что тут удивительного? Главный бухгалтер выстраивает систему бухучета. Главный экономист - систему экономического планирования, а почему систему управления должен выстраивать не соответствующий специалист? Собственно говоря, есть же на предприятиях отделы оргразвития.
А теперь проанализируйте ситуацию. И вы поймете, что стоит только отказать «владельцу» процесса в распоряжении ресурсами, стоит только перевести его в разряд «конструкторов» процесса (или системы процессов), как тут же снимаются все противоречия и нет необходимости биться об стену, надо просто изменить направление движения и обойти ее.
Более того, открывается сакральный смысл требований стандарта ISO 9001, ибо эти требования – для «конструктора» системы (процессов), чтобы, следуя им, он мог выстроить деятельность организации правильно, чтобы, в свою очередь, организация могла производить правильные вещи.
Так что «владелец» процесса – «нищий», в смысле, без ресурсов в том смысле, как это обычно понимается.
 
* евангелие - греч. — «благая весть»