Чем владеют владельцы процессов
Цель лекции:
- определить механизм действия процессного подхода в управлении,
- определить задачи владельца процесса и его необходимость в распоряжении ресурсами.
Давным-давно, когда деревья были большими, а я маленьким… Пожалуй, так можно было бы начать повествование об эволюции моих представлений о процессном подходе и всем, что с ним связано.
В те счастливые времена «процессного» детства я спокойно произносил «владелец процесса» и искренне полагал, что знаю, о чем идет речь. Тем более, что и само Руководство N544 ISO использует этот термин («process owner»), определяя владельца процесса в п. 5.1.5 как лицо, которое должно обеспечить (гарантировать) «внедрение, поддержание и улучшение процесса и его взаимодействий». Любой человек, более-менее погруженный в тематику менеджмента качества, тут же скажет, что речь идет о выполнении цикла PDCA.
Должен сразу честно признаться, что сегодня мне термин «владелец процесса» (ВП) совсем не нравится, т.к. он, на мой взгляд, больше дезориентирует, чем помогает понять суть этой роли. Хотя, с другой стороны, этот термин может быть и довольно точным, если только ему придать иной, отличающийся от ныне широко принятого, смысл.
Что я понимаю под «широко принятым смыслом»? Полагаю, его лучше выразить определением владельца процесса, данного в книге известных авторов: «должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса».
Забавно, что если мы в этом определении термин «бизнес-процесс» заменим на выражение «выполнение задачи», то получим «должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о выполнении задачи, управляет ходом выполнения задачи и несет ответственность за результаты и эффективность выполнения задачи», что в полной мере соответствует функциональному руководителю.
Из этого можно сделать вполне обоснованный вывод, что такое понимание владельца процесса – не более, чем привычный функциональный подход, в котором просто слово «функция» («задача») заменено на «бизнес-процесс».
Однако, согласитесь, что если бы процессный подход заключался всего лишь в замене слов, вряд ли он предлагался бы как средство решения проблем управления. Но мы знаем, что ценность процессного подхода как раз в существенном изменении точки зрения на организацию, на объекты управления в этой организации.
Для того, чтобы разобраться с вопросом, вынесенным в заголовок лекции, следует понять, что же есть процессный подход, каким образом он реализует свои заявленные преимущества, которые, как мы помним, состоят в обеспечении единства управления, в «разрушении барьеров между подразделениями». А что это, собственно говоря, за барьеры, которые надо разрушать? Очевидно же, что речь идет не о стенах, которые разделяют помещения, где располагаются эти самые подразделения.
Для ответа на этот вопрос уместно прибегнуть к логике Т. Оно, которую он использовал при разработке своей системы производства на «Тойоте» - идти с конца. Идя не от начала, а от конца, Оно пришел к идее «вытягивания» и развертывания планирования производства не от деталей к конечному изделию, а наоборот – от конечного изделия к деталям.
А как это связано с искомыми нами барьерами?
Потребитель ждет от производителя продукт, который бы отвечал его требованиям, удовлетворял его потребности. Но, как правило, созданием продукта на предприятии занимаются многие подразделения, у которых свои собственные интересы и которые практически ничего не знают о том, ради чего они выполняют ту или иную операцию, чего же хочет потребитель.
Причем такая ситуация имеет место как в отношении конечного потребителя, так и своего соседа, которому подразделение передает результаты своего труда. Т.е. каждое подразделение оценивает качество своего результата, основываясь на каких-то своих внутренних критериях, мало принимающих во внимание интересы последующих участников процесса создания продукта. И это позволяет нам четко указать те самые барьеры, которые надо устранять: барьеры – это несоответствие критериев оценки качества результата производящим и принимающим подразделениями («поставщиком» и «потребителем»). А эти критерии, как нетрудно догадаться, определяются целями. И, стало быть, барьеры – это несоответствие целей подразделений, это следствие принципа «каждый за себя».
Разрушить барьеры и обеспечить единство управления означает создание системы целей подразделений, ориентированных на одну главную – удовлетворение потребности потребителя. Это означает, что цели всех подразделений согласованы и с главной целью, и между собой. По сути, это означает, что мы выстроили вот такую цепочку.
Необходим кто-то, чьей ответственностью и будет выстраивание этой цепочки и кто будет обладать требуемыми для этого полномочиями. Нетрудно догадаться, что это есть «владелец процесса».
Его задача «проста»: отслеживать отклонения результата процесса и устранять причины. При этом в качестве причин должно выступать рассогласование целей участников процесса, сбои в цепочке «требования – выполнение требований».
И вот что интересно: вышесказанное приводит нас к пониманию принципа включения участников в тот или иной процесс. А этот принцип таков: если какая-то функция влияет на соответствие требованиям конечного результата процесса, то она должна быть включена в процесс. И здесь важно подчеркнуть то, что процесс «начинается с конца», т.е. с определения конечного результата (как планирование у Т. Оно).
Рассмотрим два небольших примера.
Пример №1. У меня небольшая частная пекарня, работающая исключительно на розницу. Мой главный процесс (бизнес-процесс) – обеспечить соответствие хлеба требованиям покупателей, их удовлетворенность. На соответствие продукции требованиям у меня влияют: закупщики, пекари и продавцы. Именно их деятельность мне и надо скоординировать на достижение общей цели. А вот бухгалтерия на это соответствие никак не влияет, я бухгалтера трогать не буду.
Пример №2. Наша компания – интернет-провайдер. Один из наших главных процессов – обеспечение соответствия интернет-услуг требованиям корпоративных клиентов. Здесь круг вовлеченных уже гораздо шире: это и служба работы с клиентами, и технические подразделения, и бухгалтерия, которая занимается счетами и взаиморасчетами, качество которых есть составная часть качества услуги.
Кстати, эти два примера наглядно показывают, что в системе менеджмента качества невозможно корректно выделить процессы, не определив, что есть качество продукции: т.е. какие характеристики составляют эти качество и каким требованиям должна отвечать продукция.
И это тоже составляет часть работы владельца процесса.
Однако, если мы полностью согласуем цели участников процесса, это не даст нам автоматического соответствия требованиям. А потому другая часть деятельности ВП – в том, чтобы добиться соответствия результата заданным требованиям процесса в целом и на каждом участке. Вот тут уже на помощь ему придет методология, которую я называю «критические точки качества».
И теперь пришла пора ответить на заданный вопрос: чем владеют владельцы процессов?
Во-первых, нетрудно увидеть, что ВП не занимаются оперативным управлением и не управляют непосредственно исполнителями. Не управляют – в том смысле, что не выдают заданий, не контролируют их исполнение и вообще не распоряжаются рабочим временем исполнителей. И, учитывая все вышесказанное, согласитесь, что оперативное управление, осуществляемое владельцем процессов, выглядело бы очень странно. Во-первых, в том же примере №1 у закупщиков есть свой руководитель, который ими управляет, есть мастер у пекарей и старший продавец у продавцов. Во-вторых, легко ли себе представить человека, который одинаково компетентно может поставить задачу и проконтролировать ее исполнение закупщикам, пекарям, продавцам? А в примере № 2 и того сложнее…
Главное «коварство» процессного подхода, как он изложен в ISO 9001 в том, что он создает впечатление, что результат процесса – это продукция. С формальной точки зрения – да. Но если смотреть на процесс в этом аспекте, то мы не получим с вами того, ради чего процессный подход рекомендован к применению в управлении: единства управления и разрушения барьеров. В менеджменте качества «продукцией» процесса является соответствие требованиям. И СМК – это система процессов, обеспечивающих соответствие требованиям. (А не «Маркетинг», «Проектирование», «Продажи» и т.п., как это сплошь и рядом представляют).
Таким образом, если уж и говорить о владении чем-то в отношении владельца процесса, то он «владеет» самим процессом, т.е. целями, распределением ответственности и полномочий, требованиями, правилами управления.
У того же Т. Оно есть хорошая мысль, положенная в основу Toyota Production System (TPS): каждый исполнитель должен четко различать «правильную» и «неправильную» ситуации. «Правильная» - это когда ход операции или ее результат соответствуют требованиям. Так вот, одна из сфер деятельности ВП – четкое определение «правильных» ситуаций и способов принятия решений при возникновении «неправильных».
Так вот, владелец процесса – это лицо, отвечающее за способность процесса обеспечивать выполнение требований путем согласования целей участников процесса как с целью процесса, так и между собой, а также путем установления правил управления. Понятное дело, что ВП нужны соответствующие полномочия, чтобы цели принимались и правила выполнялись.
Резюме:
- единство управления (разрушение барьеров между подразделениями) происходит за счет согласования целей участников процесса,
- владелец процесса оперирует целями, ответственностью, правилами, требованиями – это и есть его «ресурсы», он не занимается оперативным управлением исполнителями. И в этом смысле он не распоряжается ресурсами – персоналом, инфраструктурой, производственной средой.
