Локальная оптимизация

 

Цель лекции:

Пришла пора поговорить о локальной оптимизации. Не стоит демонизировать это негативное явление, но и не стоит недооценивать. Просто надо знать, откуда оно берется и как себя проявляет.

Восемнадцатый век ознаменовался революционным изменением в промышленности: на смену ремесленному труду пришло разделение труда и специализация. Что в невиданных масштабах повысило производительность труда и позволило удовлетворять все возрастающий спрос на товары и услуги.
При этом предприятия стали строится по функциональному принципу, объединяя схожие функции в отдельные подразделения. И управление также приобрело функциональный характер.
При функциональном управлении объектом управления является функция, которая может выступать и как элементарная обязанность исполнителя (например, «идентифицировать входящую корреспонденцию»), и как комплексная функция подразделения – департамента (например, «обеспечение ИТ-поддержки деятельности предприятия»). Смысл функционального управления состоит в том, чтобы каждой функции задать цели и обеспечить их достижение. При этом предполагается, что если все функции достигнут поставленных целей, то и все предприятие также достигнет своих целей.
Функциональный подход к управлению вполне работоспособен. Кроме того, вопреки широко распространенному мнению, функциональное управление является системным. 
Однако, функциональное управление, будучи в свое время огромным шагом вперед, несло в себе «генетические» недостатки, которые примерно до 80-х годов ХХ века были вполне терпимы. Их видели, но с ними мирились, т.к. функциональное управление обеспечивало требуемый результат. Проблемы возникли тогда, когда резко ужесточились требования к эффективности, т.е. «стоимости» результата. Вот тут-то и потребовался иной подход к управлению, который бы, обладая не меньшей степенью результативности, снижал бы затраты и тем самым повышал эффективность.
Нетрудно догадаться, что таким подходом и стал процессный подход, а его преимущества должны быть связаны с недостатками функционального.
Итак, какие врожденные болезни имеет функциональное управление?
Мы рассматриваем организацию как систему взаимосвязанных и взаимодействующих функций, каждой из которых задается цель и обеспечивается ее достижение. Мы предполагаем (в некоторой степени искусственно ограничивая выбор возможных вариантов), что главной целью предприятия является удовлетворение требований потребителя и стабильный рост доходов на этой основе. При этом выполнение этих требований (равно как и само производство товара или услуги) обеспечивается внутри предприятия (в общем случае) несколькими функциями.
Т.к. каждая функция имеет свои цели, то возникает риск, связанный с тем, что эти цели не совпадают с конечными целями предприятия. 
Рисунок 1

На рисунке 1 жирный вектор отражает направление интересов предприятия, тонкий – направление интересов подразделения. Чем ближе угол к 180°, тем больше рассогласование интересов и тем больше потери от такого рассогласования.
Эти потери – одно из следствий такого негативного явления, свойственного функциональному управлению, как локальная оптимизация. Мы будем сталкиваться с ним всякий раз, когда упомянутый выше угол не равен 0. Т.е. стоит только функции задать цель, которая не «работает» на цель предприятия, как тут же возникает рассогласование целей и локальная оптимизация. Простейший пример: коммерческая фирма заинтересована в наращивании объема продаж и установила своим менеджерам по продажам (МП) ежедневный норматив звонков потенциальным клиентам (N). Считается, что МП сработал результативно, если он выполнил дневную норму звонков. Однако, совершенно очевидно, что нет линейной связи между количеством звонков в день и объемом дохода, а уж тем более, с уровнем удовлетворения требований потребителя. Возникает разрыв: менеджер продаж, сделав N звонков в день, считает свою работу результативной, а для предприятия в целом результата нет.
К одному из симптомов, говорящих о том, что высока вероятность в организации обнаружить локальную оптимизацию, следует отнести формулировки обязанностей в должностных инструкциях (ДИ) в формате «что должен делать». Например, в упомянутой уже организации в ДИ менеджеров продаж было указано: обязан выполнить N звонков потенциальным клиентам в день (т.е. обязанность – обзванивать потенциальных клиентов). Но разве организации на самом деле нужно количество звонков? Нет, ей нужны реальные клиенты, оплатившие товар или услугу! Парадокс: организация ждет от менеджера продаж определенного результата, а обязанности (цели) устанавливает ему совсем иные.
(Кстати, кому интересно, может провести на своем предприятии статистический анализ корреляции числа звонков и объема продаж).
Вот фрагмент из типичной должностной инструкции, взятый мною из интернета (http://md-hr.ru/articles/html/article32611.html) – это ДИ менеджера по персоналу:
«…II. Задачи должности 
1. Под руководством Владельцев Компании разрабатывает «Корпоративную Политику (Концепцию) в Отношении Персонала». 
2. Совместно с Владельцами и Топ-менеджментом Компании формирует основы корпоративной культуры, участвует в управлении ее развитием. 
3. Совместно с Руководством Компании участвует в принятии и осуществлении решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, объявления благодарностей, поощрений и наложения взысканий, понижения в должности, а также увольнения работников. 
4. При поддержке Руководства Компании проводит работу по управлению социальными процессами на Предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, принимает участие в разрешении трудовых споров и конфликтов. 
5. При поддержке Владельцев и Топ-менеджмента Компании возглавляет работу по формированию кадрового резерва из состава действующих сотрудников Предприятия. 
6. Проводит на рынке труда поиск и подбор персонала необходимых Предприятию профессий, специальностей и квалификаций. 
7. Участвует в разработке перспективных и текущих планов по работе с персоналом. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. 
8. Организует необходимый кадровый учет и кадровое делопроизводство на Предприятии в соответствии с требованиями законов и государственных стандартов. 
<b>III. Должностные обязанности</b> 
Менеджер по персоналу: 
1. В соответствии с разработанной «Корпоративной Политикой (Концепцией) в Отношении Персонала», а также исходя из стратегических задач Компании и реально складывающейся обстановки, на полугодовой, ежеквартальной и ежемесячной основе планирует свою деятельность. Полугодовой, ежеквартальный и ежемесячный планы отличаются степенью детализации заданий и конкретизацией сроков их выполнения. Каждый из планов разрабатывается в обязательной увязке с бюджетом Службы Персонала на соответствующий период. 
2. Изучает и анализирует конъюнктуру рынка труда. Ежеквартально делает письменный аналитический обзор-отчет для Руководства по уровням и системам оплаты труда аналогичных должностей в аналогичных компаниях. 
3. Осуществляет поиск персонала — как собственными силами, так и (при наличии выделенного соответствующего бюджета) во взаимодействии с государственными и частными структурами по подбору персонала. Поиск осуществляет в соответствии с принятым в Компании порядком — на основе Заявок, составленных руководителями Отделов и Служб и утвержденных Генеральным директором. 
4. Проводит предварительную работу с претендентами на вакантные должности (анкетирование, первичные собеседования и так далее). Выявляет наиболее перспективных, рекомендует их для последующего собеседования с Руководителями служб и Отделов, с Руководством Компании. 
5. Проводит адаптационные мероприятия в отношении новых сотрудников: знакомство с Предприятием, Правилами внутреннего трудового распорядка, неформальными правилами, ценностями и бизнес-обычаями Компании. Контролирует ход, полноту и качество реализации «Плана вхождения в должность» новых сотрудников, совместно с Руководителями соответствующих Отделов и Служб Компании организует необходимые экзаменационные мероприятия по завершению соответствующих этапов. 
6. Организует подготовку и проведение ежегодной профессиональной Аттестации сотрудников структурных подразделений Предприятия и их Руководителей. Разрабатывает планы, программу аттестации, графики, добивается подготовки руководителями отделов предварительных заключений по каждому проходящему аттестацию их сотруднику. Участвует в работе Аттестационной Комиссии, по результатам работы Комиссии готовит проекты «Заключения аттестационной Комиссии». Осуществляет иные действия и мероприятия, необходимые для успешного проведения Аттестации. 
7. Совместно с руководителями Отделов и Служб выявляет перспективные кадры, проводит работу по формированию и подготовке кадрового резерва — как из числа сотрудников московского офиса, так и сотрудников Филиалов (когда и если они будут) — для выдвижения на руководящие должности в Компании. 
…»
Я привожу не все, т.к. раздел обязанностей содержит 36 (!) пунктов. Правда, и это не предел, я видел и более ста.
Обратите внимание, как сформулированы задачи и обязанности: «формирует, участвует, проводит, организует…» - все отвечает на вопрос «что делает?». А если сформированная менеджером по персоналу Корпоративная политика никуда не годна (не отвечает предъявляемым требованиям), то какие претензии мы можем предъявить? Ведь формировал же… т.е. задача, строго говоря, выполнена. Хотя организации от такого формирования никакой радости – одни печали.
Или возьмите, к примеру п.5 обязанностей: «Проводит адаптационные мероприятия в отношении новых сотрудников…». Новый сотрудник оказался не готов (не адаптирован), но с менеджера персонала взятки гладки: я проводил адаптационные мероприятия - скажет он в ответ на наши претензии. И на самом деле проводил, да что организации с того толку? Ей ведь не факт выполнения функции нужен, а адаптированный, т.е. готовый к работе сотрудник!
Вы можете у себя на предприятии оценить предрасположенность к локальной оптимизации: возьмите должностные инструкции и если там обязанности сформулированы подобным образом («что делать»), то с большой долей вероятности вашей предприятие «болеет» локальной оптимизацией. (Более того, замечу я в скобках, если организация утверждает, что внедрила процессный подход, а у нее должностные инструкции написаны подобным образом, то для меня это основание сделать однозначный вывод: процессным подходом в этой организации и не пахнет).
К каким негативным последствиям приводит рассогласование целей? К тому, что функция тратит свои ресурсы на достижение своих целей, но цели предприятия при этом не достигаются (или достигаются не полностью), т.е. ресурсы (частично или полностью) потрачены напрасно. А это снижает эффективность. Сотрудник или подразделение из всех сил «формируют, проводят, организуют, участвуют…», но к получению результата, ценного для организации, это не приводит.
Можно ли устранить рассогласование интересов (рис. 1) и задать всем функциям цели, ориентированные на цели предприятия? В принципе, можно. Но сложно. И в первую очередь потому, что функций много и они находятся на разных участках цепочки создания продукта и обеспечения соответствия его требованиям потребителя. Чем дальше функция от конечного потребителя, тем сложнее устанавливать ей цель, ориентированную на конечного потребителя.
Кстати, чем-то подобным пытается заниматься BSC. Берутся некие стратегические цели (цели предприятия) и декомпозируются на цели функций. При этом предполагается, что декомпозированные цели ориентированы на стратегические. Ну, и, вроде, как все хорошо, задача согласования решена. У меня лично есть большие в этом сомнения, но, впрочем, лекция не о BSC.
Однако рассогласование общих и локальных целей – это не единственное проявление локальной оптимизации и негативное последствие функционального управления. Вторая беда тоже кроется в рассогласовании, но несколько иного рода.

Некая организация выпускает Конечный Продукт, который формируется усилиями трех подразделений. Каждое из этих подразделений на своем этапе производства выдает свой конечный продукт (обозначен маленьким черным квадратом). При этом каждое подразделение полагает своей обязанностью произвести конечный продукт, т.е. зона ответственности заканчивается ровно на границе подразделения (темно-серая область).
Для выявления проблемы я приведу слайд из курса по процессному подходу, который я обычно читаю на проектах по разработке СМК.

Практически все слушатели на поставленный в конце слайда вопрос дружно отвечают «Нет, не гарантирует!» и верно указывают мне на причину этого: каждый из участников при выполнении своих обязанностей ориентируется на собственное понимание что есть «хороший результат». Все выделяют «наилучшие на его взгляд…», «вкусный – по ее представлениям» и «ту, которую считает необходимой». Т.е. каждый исполнитель сам выступает в качестве источника требований к результату своего труда. И в такой ситуации трудно ожидать, что конечный результат удовлетворит всех потребителей.
Подразделение 2 использует результат работы Подразделения 1. Нетрудно видеть, что если этот результат будет отвечать требованиям, установленным Подразделением 2 (потребителем), то не потребуется никаких усилий по его доработке. И, наоборот, если он не будет отвечать этим требованиям, то с большой долей вероятности нам придется тратить дополнительные усилия для доведения его до нужной «кондиции».
Т.о. рассогласование критериев оценки качества своей работы производителем с требованиями потребителя – источник еще одной «статьи затрат» и снижения эффективности.
Такое рассогласование может быть устранено только одним способом: производитель для оценки результата своего труда в качестве критерия использует требования потребителя (т.е. следующего в цепочке подразделения). В идеале должна быть построена вот такая цепочка:

Пунктирными стрелками обозначены требования, которые потребитель предъявляет производителю. Кроме этого стоит обратить внимание, что область ответственности производителя должна быть расширена за границы подразделения, т.е. производитель обязан не просто произвести, но и поставить потребителю, т.е. обеспечить ему возможность использовать результаты своего труда. Например, если вы разрабатываете процедуру и в организации все внутренние нормативные документы размещаются на внутреннем портале, то именно разработчик должен отвечать за то, чтобы утвержденная процедура была размещена на портале. Не ИТ-служба, которая играет чисто техническую роль, а разработчик. Только в этом случае его задачу можно будет считать выполненной.
Итак, преодоление второго негативного проявления локальной оптимизации достигается через формирование цепочек из пар «производитель – потребитель» и установления соответствия требованиям потребителя как критерия оценки качества работы производителя. Это означает, что каждое подразделение должно знать своего потребителя! А также представлять свое место в общей цепочке производства (от получения требований Конечного Потребителя до поставки ему Конечной Продукции). 
(И здесь я вновь замечу в скобках, что если организация декларирует внедрение процессного подхода, но ее подразделения слабо себе представляют, какой и кому продукт они поставляют, а также какова их роль в общей цепочке производства, то для меня это основание сделать однозначный вывод: процессного подхода в организации нет и в помине).
Вот мы и выявили два типа рассогласований, возникающих при функциональном управлении и имеющих следствиями дополнительные усилия организации, т.е. снижающие эффективность. Очевидно, что процессный подход как раз и направлен на устранение этих рассогласований. Как? Об этом речь пойдет в следующих лекциях.


Резюме:

P.S. Я намеренно в лекции отошел от использования термина «межфункциональные барьеры», но всякий внимательный читатель заметит, что о них все, что необходимо, сказано. Ибо, по сути, межфункциональные барьеры – это рассогласование критериев.