Ловушки на пути применения процессного подхода
Для очередной лекции я воспользуюсь материалом одной из дискуссий, имеющей быть на форуме, а точнее, даже сообщениями только одного из ее участников. Т.к. все материалы форума имеют по определению открытый характер, то, полагаю, автор сообщений будет не в претензии, что я их использовал вот таким образом.
Итак, вот с чего начался разговор:
«Есть процесс реализации электроэнергии:
Процесс:
вход: абоненты -заявки на подключение, жалобы, оплата
система учета - точки подключения, показания приборов учета
выход: договор, финансовые документы, предписания, претензии -иски, финансы на оплату поставщикам
создаю абонентный отдел, инспекцию, юридическую группу соответственно для трех подпроцессов:
1. Работа с клиентами (договор, финансовые документы, расчеты)
2. Контроль средств измерений и выявление фактов хищения
3. Претензионно-исковая деятельность
Создаю обеспечивающие структуры соответственно для обеспечивающих процессов:
1. Обеспечение информационных систем (АСУ)
2. Обеспечение хозяйственной деятельности (АХЧ)
3. Бухгалтерский учет и отчетность (Бухгалтерия)
4. Управление документами и делопроизводство (Служба ДО)
Ну и конечно управляющие процессы:
1. Стратегическое управление и менеджмент (директор)
2. Управление процессом реализации (первый заместитель)
Все процессы зарегламентированы (вход, выход, ресурсы. управление, этапы, контрольные точки и т.д.) Методику выделения процессов я уже пояснял в методологии, в соответствии с ЕТКС, четко ограничиваясь компетенциями, которыми должен обладать ответственный персонал.
Таким образом я создал процессную организацию ? Если нет, то какими признаками она должна обладать?»
Попробуем на этом примере увидеть те ловушки, которые подстерегают всякого, решившего внедрять процессный подход.
Ловушка №1.
Автор в нее попадает сразу, с первых же строк своего сообщения: «Есть процесс реализации электроэнергии». Он искренне убежден, что процесс – это некая «реальность, данная нам в ощущениях», т.е. нечто, объективно существующее вне наших представлений и взглядов.
На самом деле – и это крайне важно понимать! – процесс – это всего лишь виртуальный объект управления, границы которого целиком определяются целями, ради достижения которых мы выделяем этот объект.
Здесь вполне уместна такая аналогия. Вот местность. Например, европейская часть России. Следуя по ней, вы не обнаружите никаких границ: дороги, леса, реки – все эти объекты природы и инфраструктуры целостны, не поделены никакими границами. А теперь взгляните на ту же местность, но под другим углом зрения: возьмите в руки административную карту. Что вы увидите? Области и районы, города и поселки, имеющие четкие границы владений. Это карта объектов административного управления и границы этих объектов, во-первых, виртуальны, а во-вторых, зависят от целей управления.
За последние годы произошло несколько объединений субъектов федерации. Как это отразилось на реальном ландшафте? Да никак, естественно. Реке, лесу, сопке глубоко безразлично, к какому улусу, району, краю они относятся.
На предприятии нет изначально никаких процессов, как объектов управления, они появляются только тогда, когда мы испытываем необходимость (по той или иной причине) выделить эти объекты.
Представьте себе, что вы взяли в руки карту местности. Увидите ли вы на ней заранее определенные и существующие в реальности маршруты из точки А в точку Б? Очевидно, что нет. Мы сформируем этот маршрут, исходя из наших пожеланий и интересов. Сегодня такой, а завтра, возможно, другой. Маршрут – это условная траектория движения. Вот и процесс, как объект управления, это условность, это совокупность видов деятельности (функций), которые мы выделяем для управления этой совокупностью, как единым целым.
Итак, избегайте ловушки №1: не мыслите процессы (объекты управления), как некую объективно существующую на предприятии данность. Это всего лишь виртуальный объект управления.
Каковы негативные последствия попадания в ловушку №1?
Трата ресурсов на деятельность, не приводящую ни к каким полезным результатам. Т.е. по сути, достижение прямо противоположного эффекта: если корректное применение процессного подхода должно повышать эффективность, то ловушка №1 все перевернет с ног на голову: вы получите снижение эффективности. Почему? Да потому что будете пытаться управлять совсем не тем, чем надо управлять.
Это все равно, что пытаться предотвратить съезд автомобиля в кювет, регулируя громкость магнитолы. От того, насколько верно определен объект воздействия, самым критичным образом зависит и результативность воздействия.
Ловушка №2.
Не менее распространенная и коварная, чем первая.
И первая фраза и некоторые последующие со всей очевидностью свидетельствуют, что автор не избежал и ее.
Ловушка состоит в том, что процессный подход воспринимается как имеющий ценность сам по себе, а не как инструмент для решения определенного рода проблем.
Автор задает мне прелестный в своей простодушности вопрос: «То есть вы предлагаете внедрять процессный подход только после обнаружения проблемы?». Ну, понятное дело, процессный подход был придуман для того, чтобы мы внедряли процессы. Или наоборот: процессы были изобретены для того, чтобы мы внедряли процессный подход :-).
Нетрудно видеть, что прогресс человечества – это непрерывная череда решений возникающих проблем. Иногда возникают решения, которые, как мы говорим, опередили свое время, и что с ними происходит? Они не востребованы. До каких пор? Пока не будет осознана проблема, которую они решают. Не потребность в закручивании винтов появилась, потому что не знали, где отвертки применить, а отвертки появились потому, что появилась потребность в такого рода крепеже. И еду я покупаю не потому, что магазины мне ее предлагают, а потому, что я есть хочу.
Внедрение процессного подхода ради самого внедрения – это и есть ловушка №2. Собственно, вопросы авторы во многом ею и определены. Ведь если процессный подход внедряется не для решения какой-то проблемы (или проблем), то как мы поймем, внедрили или нет? Результативно или нет? Как вариант ответа: тогда мы скажем, что внедрить процессный подход, это значит:
- идентифицировать процессы,
- регламентировать их,
- выполнять требования, установленные в регламентах процессов.
В этом случае, когда мы захотим понять, внедрен ли у нас процессный подход, что мы сделаем? Правильно, мы постараемся проверить:
- идентифицированы ли процессы,
- регламентированы ли они,
- выполняются ли требования регламентов.
Допустим, организация демонстрирует нам схему, содержащую 20 процессов и 20 же регламентов. Мы идем «в народ» и все дружно заверяют нас, что только по регламентам и работают.
Можем ли мы считать, что процессный подход внедрен? Формально, т.е. подход ради подхода – да. Но если за точку отсчета брать повышение эффективности работы организации – ради чего и появился такой инструмент, как процессный подход -, то тут мы вообще ничего сказать не можем, ибо не оценивали.
Если применение процессного подхода не вызвано наличием проблем у предприятия, то чем тогда продиктована потребность? Да, конечно, вполне очевидный ответ: необходимостью сертификации. Правда, и здесь все же проблема просматривается: без внедрения процессного подхода не получишь заветного сертификата. Хотя требования к результату внедрения, понятно, совсем иные: никого не волнует эффективность деятельности (бизнеса), главное, чтобы аудиторы признали процессный подход внедренным и поставили в своем чек-листе в соответствующем месте галочку.
Попадание в ловушку №2 отчасти провоцирует то определение процесса, которое присутствует в ISO 9000. Действительно, оно не препятствует рассмотрению любойсовокупности видов деятельности, преобразующей входы в выходы, как процесса. Но тут закавыка в том, что определение лишь дает признаки, которое отличает процесс от «не процесса», но ничего не говорит об условиях, которые способствуют повышению результативности применения процессов.
Вот, например, нож. Это инструмент, состоящий из ручки и лезвия с одной заточенной кромкой. Мы знаем, что для рубки тростника применяется нож. Означает ли это, что может быть применен любой «инструмент, состоящий из ручки и лезвия с одной заточенной кромкой», даже перочинный? Очевидно, что применить-то можно, весь вопрос в том, с каким результатом.
С процессами та же история. Из того, что процесс – это любая совокупность видов деятельности, преобразующая входы в выходы, никак не следуют условия результативного выделения процессов, т.е. такого, которое ведет к выполнению инструментом своего назначения: повышать эффективность деятельности.
Итак, избегайте ловушки №2: не выделяйте процессы ради самих процессов.
Каковы негативные последствия попадания в ловушку №2? Те же, что и для ловушки №1.
Ловушка №3.
Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда кто-то присылает или выкладывает в общий доступ схемы процессов и просит сказать, правильно или неправильно составлена схема.
Что интересно, если у таких людей спросить «я сейчас иду по улице и хочу свернуть направо – это правильно?», то они тут же укажут: «смотря где ты идешь и куда тебе надо». Т.е. они прекрасно понимают, что не бывает чего-то абсолютно правильного или неправильного, все относительно: правильность – это соответствие правилам. А если правил нет, то ни о какой правильности и речи быть не может.
Вернемся к нашему автору.
«…процесс реализации электроэнергии:
Процесс:
вход: абоненты - заявки на подключение, жалобы, оплата
система учета - точки подключения, показания приборов учета
выход: договор, финансовые документы, предписания, претензии -иски, финансы на оплату поставщикам»
Правильно ли это? Мы не можем ответить на этот вопрос, пока не будут заданы критерии.
Давайте попробуем самое простое: проверим, соответствует ли представленный процесс определению, т.е. критерием оценки выступит п. 3.4.1 ISO 9000. В соответствии с ним получается, что процесс реализации электроэнергии состоит из совокупности видов деятельности, которые абонентов преобразуют в договор, финансовые документы, предписания, претензии, финансы на оплату. Что-то криминальщиной попахивает: люди-то куда в этой «мясорубке» деваются? Хорошо, пусть на входе будут не абоненты, а «заявки на подключение, жалобы, оплата». Но что же организация должна такого сделать, чтобы перечисленные входы трансформировать в указанные выходы? И при чем здесь «реализация электроэнергии»?
Строго говоря, процесс
выбранным нами критериям не противоречит: он имеет входы и выходы. Другое дело, что неясно, какой же должна быть та самая «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности», чтобы она была способна преобразовать эти входы в эти выходы.
Попробуем в качестве критерия оценки принять основное назначение организации: поставлять электроэнергию потребителю. Тогда совершенно очевидно, что выделенный процесс не в согласии с этим критерием, ибо ничего не говорит об основной деятельности. Или главными результатами организации являются договор, финансовые документы, предписания, претензии, финансы на оплату? Это то, ради чего она работает?
Еще один вариант: примем как критерий правильности – соответствие методике выделения процессов, которая приведена в ISO TC/176 SC/2 N544 (раздел 5, п. 5.1).
Шаг 1: определить цель (назначение) организации. Не выполнено.
Шаг 2: определить политики и задачи организации. Не выполнено.
Шаг 3: определить процессы организации. Этот шаг уже не может быть выполнен корректно, т.к., в соответствии с методикой требуется «Определить процессы, необходимые для достижения намеченных результатов». А если планируемые результаты не определены, то и процессы для их достижения не могут быть выделены.
Итак, не попадайте в ловушку №3: не пытайтесь выделять процессы и строить систему процессов, не задав предварительно формальных правил.
Негативные последствия попадания в ловушку №3 все те же: пустая трата ресурсов на получение не востребованных результатов.
Ловушка №4.
«Таким образом я создал процессную организацию?» - спрашивает нас автор. Увы, увы…
Начнем с того, что попробуем понять, что есть «процессная организация».
Мы знаем, что организационная структура может быть выстроена по различным моделям: линейная, проектная, продуктовая (дивизионная) и т.д. Возьмите любую книгу по оргструктуре и вы увидите немало возможных вариантов, но вот беда – процессной организации среди них нет.
Должны ли мы под «процессной организацией» понимать компанию, оргструктура которой построена «по процессам»? Если да, то мы в ловушке №4.
Дело в том, что процессный подход – это метод управления, а не организации, не построения структуры. И именно потому, что процесс – объект виртуальный, границы которого меняются динамически, в соответствии с текущими нашими потребностями управления.
Попытка построить «процессную организацию» - это все равно, что из железобетонной конструкции удалить арматуру: все тут же рассыплется. Если вам надо устранить конкурента, то убедите его руководителя, что основа конкурентоспособности – «процессная организация», зашлите туда своего «специалиста» и пусть он ее строит: пусть перекраивает оргструктуру «под процессы», распределяет подчиненность «под процессы». Можно смело давать гарантию: через год этой организации на рынке не будет.
В чем великий смысл процессного управления? В том, что организация выбирает для критически значимый результат, определяет факторы, влияющие на этот результат, определяет, деятельность, влияющую на эти факторы и начинает управлять всей совокупностью этой деятельности как единым целым.
Оргструктура, включающая в себя связи подчинения, основывается на незыблемом правиле: у одного исполнителя должен быть только один непосредственный руководитель. Иначе – хаос и праздник непослушания.
А вот процессное управление не только допускает, но и имеет прямым следствием участие одного и того же сотрудника в разных процессах. И если мы во главе процесса ставим владельца, организатора, управляющего, конструктора – называйте как хотите – то это никоим образом не означает образования связей подчинения в рамках процессов. Попытка ввести связи подчинения владельца и исполнителей процесса приведет к хаосу, из которого видится лишь два выхода:
1) выделять принципиально в каждый момент времени только один процесс. Что является совершенно искусственным ограничением, свидетельствующем о серьезной ошибке в решении,
2) пытаться выделять процессы, которые не используют одни и те же функции (т.е. одних и тех же исполнителей). Вероятность чего стремится к нулю.
Экзотические варианты типа «с 9.00 до 13.00 исполнитель А работает в процессе Б и подчиняется его владельцу, а с 14.00 до 18.00 он работает в процессе В и подчиняется его владельцу» я даже не рассматриваю.
Итак, постарайтесь избежать ловушки №4, не гонитесь за горизонтом и не пытайтесь строить замки на песке. В противном случае – «вчера у них были квартиры, а сегодня – недоумение, чумазые дети и немного вещей… Горит сажа, рыдают младенцы…» (пародия «Капитуляция», передача «Большая разница»).
Небольшое лирическое отступление «на закуску».
Кто-то создал бизнес. Он еще мал, еще растет и каждый в нем – исполнитель многих функций.
Мы знаем, что сложность управления определяется числом связей: чем их больше, тем выше сложность.
По мере роста нашей организации число исполнителей, замкнутых на руководителя бизнеса, превышает его возможности и он начинает упрощение, которое заключается в уменьшении числа связей. Он укрупняет объекты управления: вместо сотрудников это теперь подразделения, т.е. объединения сходных функций.
Однако через какое-то время руководитель понимает: функциональное укрупнение удобно с точки зрения выстраивания связей подчиненности, но создает проблемы с эффективностью. Тогда ему на выручку приходит процессный подход: объединение функций не по принципу схожести, а по принципу участия в формировании одного результата. Образуется новый объект управления – процесс. При этом число связей, т.е. сложность управления, остается на приемлемом уровне, но зато устраняются потери, свойственные функциональному управлению.
