Оцени поставщика
Цель лекции:
- показать, что оценка поставщика может быть вполне рабочим и полезным инструментом,
- продемонстрировать ряд практических приемов.
Лекция, как это не раз уже бывало, инициирована одним из обсуждений на форуме и хотелось бы надеяться, даст практические ответы и советы тем, кто в них нуждается.
Итак, всеми нами любимый стандарт ISO 9001, задавая определенную модель менеджмента качества, полагает обязательным элементом оценку поставщиков. И, пожалуй, трудно не согласиться с тем, что это и логично, и необходимо на практике.
Действительно, о каком реальном качестве выпускаемой вами продукции или оказываемых услуг можно говорить, если у вас случайные поставщики, если вы не контролируете качество поступаемых от них продукции или услуг? Очевидно, что было бы совершенно неверно ограничивать средства контроля качества закупаемой продукции (услуг) только входным контролем – это, конечно, дает эффект, но как затратно. Снизить затраты можно понизив уровень входного контроля (в идеале – вплоть до полного отказа от него). Но это, в свою очередь, означает, что поставщик должен заслуживать полного вашего доверия. По сути, оценка поставщика – это выражение степени вашего доверия ему.
И с этой точки зрения один из вариантов оценки поставщика мог бы быть таким.
В основе оценки – степень надежности поставщика, или, иными словами – уровень его «проблемности» для нас. Для примера ограничусь четырьмя категориями:
1. «Беспроблемный». Даже если не проверять его продукцию на входе, то риск получить потом проблемы с этой продукцией невелик. Можно отказаться от сплошного входного контроля, заменив его выборочным. Или даже отказаться от входного контроля совсем, по крайней мере, до первого крупного срыва. При этом потери от него все равно могут оказаться меньше, чем мы бы затратили на входной контроль.
2. «Малопроблемный». Это из разряда «то отлично, то не очень». Требуется входной контроль, т.к. наши потери, обусловленные невысоким качеством поставленной продукции (услуг), достаточно вероятны. Кстати, для уменьшения затрат на контроль можно вести статистический мониторинг качества с целью выявить какие-то закономерности. Например, от времени производства (в середине недели качество выше, чем в начале и конце), от смены или участка.
3. «Проблемный». Это тот, у которого хорошее качество, скорее, исключение, чем правило. Сплошной входной контроль необходим! Но при этом, теряя, конечно, на сплошном входном контроле, ведя активную переписку и проявляя настойчивость, мы все-таки добиваемся от поставщика того, что нам надо.
4. «Наш враг» («пожиратель наших ресурсов»). Этот не хочет (или не может) дать того, что нам необходимо. Ни при каких условиях и обстоятельствах. Никакой сплошной контроль не обеспечивает на выходе требуемого качества: гора брака и единицы годных. И никакие увещевания и угрозы на поставщика не действуют. Мы с такими просто не работаем, чтобы сэкономить нервы, ресурсы и время.
Но сама по себе оценка поставщика немного значит. Почему?
Представим себе, что мы для себя решили работать только с первыми и вторыми (т.е. «беспроблемными» и «малопроблемными»). Вроде как замечательная идея, работающая на качество нашей продукции, на имидж фирмы и т.п. Но! А что должны делать те, кто отвечает за выбор поставщиков, если по какой-то позиции у них на всю страну всего три конторы и все они числятся у нас как «проблемные»? В соответствии с нашими критериями мы не должны работать с ними. Но это значит вообще не иметь нужных поставок – т.е. остановить бизнес. Веселенькая перспектива…
Очевидно, что критерий выбора должен быть более сложным. Например:
- работаем с поставщиками категорий «беспроблемный» или «малопроблемный»,
- при их отсутствии работаем с тем поставщиком, который имеет наивысший рейтинг в списке поставщиков,
- с поставщиком категории «наш враг» не работаем ни при каких обстоятельствах (бизнес это не спасает, а затраты и нервотрепку имеем «по полной программе»).
И вот возникает у нас «рейтинг поставщиков». А, стало быть, и разговор о том, как его составить.
Понятно, что надежность – это слишком общее понятие, нуждающееся в конкретизации, по крайней мере, в каких-то характеристиках, которые можно было бы оценивать.
И так же ясно, что набор этих характеристик будет зависеть от поставляемой продукции (услуг), от ее (их) применения в организации и т.д.
Я бы не рекомендовал сразу пытаться объять необъятное и писать универсальную процедуру выбора поставщика. Она будет столь же объемна, сколь и бессмысленна, как, скажем, универсальная процедура выбора невесты – для всех и на все случаи жизни.
Поэтому лучше начинать с той области, которая реально зависит от качества закупаемых материалов или услуг.
Рассмотрим пример. Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения (назовем ее для определенности ЧудоСофт).
Понятно, что закупок разных много: от канцтоваров и туалетных принадлежностей до услуг аутсорсеров и агентств по исследованию рынка. И так же понятно, что влияние приобретаемых товаров и услуг на бизнес компании разное. Конечно, при желании (за чашечкой чая) можно связать количество критических ошибок в коде со степенью жесткости туалетной бумаги, но все, полагаю, это будет не более, чем забавы праздного ума.
А вот влияние качества работы аутсорсеров на качество конечного продукта и величину суммарных затрат на проект – это вне всякого сомнения.
Можно ли разделить аутсорсеров по вышеприведенным категориям? Думаю, что вполне.
Первое, что мы делаем, это выясняем потребителей, т.е. тех, кто имеет (задает) требования к закупаемым материалам (потому что их использует) и/или процедурам поставщика (потому как нужен заранее запланированный, а не случайный результат).
В ЧудоСофт принята проектная организация работ, поэтому первый потребитель – менеджер проекта. Его интересует, насколько аутсорсер выдерживает сроки и бюджет. Второй потребитель – программисты, которые работают с поставляемым кодом. Их волнует, насколько аутсорсер выполняет принятые соглашения и спецификации. Третий потребитель – менеджер конфигураций. Для него беспроблемность поставщика - это степень выполнения им правил управления конфигурацией и работы с общими ресурсами. Четвертый потребитель – тестер, которому важно выполнение соответствующих спецификаций и подготовка тестовых примеров.
Оцениваемые характеристики – это, по сути, требования, невыполнение которых партнером создает нам проблемы.
Определив потребителей, просим их оценить каждого поставщика по каждой характеристике. Оценка при этом сугубо субъективная (качественная – не количественная):
«отлично» – практически не испытываем с поставщиком проблем, соблюдает все установленные соглашения и не снижает качества конечной продукции,
«хорошо» – есть время от времени проблемы, но быстро все решается, на качестве конечной продукции и наших отношениях с конечным потребителем это почти не сказывается,
«удовлетворительно» – проблемы возникают регулярно и иногда вызывают претензии от конечного потребителя, но в приемлемых пределах,
«неудовлетворительно» – проблемы возникают постоянно, крупных претензий от конечного потребителя удается избежать только ценой значительных затрат своих ресурсов на контроль и переделку,
«неприемлемо» - поставщик не решает поставленных ему задач и только создает проблемы. Отказ от сотрудничества только поможет сэкономить ресурсы.
И вот, мы можем составить оценочную таблицу.
| Поставщик: | ООО «КодКруглыйГод» | ||||
| Потребители/Характеристики | Выдерживание сроков |
Выдерживание бюджета |
Выполнение спецификаций |
Выполнение процедур |
Выполнение соглашений |
| Менеджер проекта | хорошо | хорошо | хорошо | удовлетворительно | -- |
| Программисты | хорошо | -- | удовлетворительно | хорошо | удовлетворительно |
| Менеджер конфигураций | -- | -- | удовлетворительно | удовлетворительно | хорошо |
| Тестер | удовлетворительно | -- | удовлетворительно | хорошо | хорошо |
| Итого | хорошо | хорошо | удовлетворительно | хорошо | хорошо |
| Категория поставщика | Малопроблемный | ||||
Тот, кто в ЧудоСофт отвечает за выбор поставщиков, имеет набор таких таблиц, на основании которых и составляет ранжированный список. Понятно, что в ту же категорию «Малопроблемный» могут попасть несколько партнеров, тогда их можно отсортировать по количеству полученных оценок «отлично», «хорошо» и «удовлетворительно». Например, два аутсорсера попадают в категорию «Малопроблемный», но у одного есть оценки «отлично», а другого самая высокая – только «хорошо». Логично первого партнера поставить в ранжированном списке выше и сделать выбор в его пользу.
Однако такой формализованный подход по-прежнему оставляет риск расхождения, когда «по процедуре» мы должны выбрать поставщика №4, а здравый смысл нам подсказывает, что в конкретных исторических условиях все же был бы лучше поставщик №7. Всего-то в процедуре не предусмотришь… И не надо! Стоит предусмотреть возможность маневра; например, так:
1. Из ранжированного списка поставщиков выбирается тот, который находится на максимально верхней позиции.
2. Если на момент выбора существуют значимые аргументы в пользу другого поставщика, не предусмотренные процедурой оценки, выбирающий имеет право сделать выбор с учетом этих аргументов. При этом аргументы, повлиявшие на выбор, должны быть зафиксированы.
Очевиден вопрос: а что делать, если, например, проект только начинается и у нас нет «библиотеки аутсорсеров»? В таком случае придется использовать чужой опыт, т.е. попробовать заполнить оценочную таблицу, беседуя с каждой категорией потребителей в компаниях, которые пользовались услугами кандидата в поставщики. Если это невозможно, тогда переходить на косвенные методы оценки.
Они выполняют функцию минимизации наших рисков от сотрудничества с неизвестным партнером. Соответственно, нам важно понимать:
- способен ли он вообще решать требуемые нам задачи. Здесь потребуется изучить его опыт в данной отрасли, наличие нужных специалистов и их квалификацию, результаты решения подобных задач,
- на каком уровне он решает требуемые нам задачи. Для этого следует поговорить с заказчиками и узнать их мнение. Если предполагаемый партнер пытается скрыть, с кем он работал, ссылаясь, скажем, на коммерческую тайну, то тут либо соглашаться на работу с ним (принимая риск), либо отказываться (избегая риска),
- есть ли у потенциального партнера возможность обеспечить соответствие нашим требованиям (например, повысить к ограниченные сроки квалификацию персонала или взять в штат нужного специалиста).
В этом случае таблица оценки могла бы иметь в следующий вид.
| Поставщик: ООО «КодКруглыйГод» | |
| Способен ли поставщик решать требуемые задачи | Способен (варианты: способен при условии того-то и того-то, неспособен) |
| Уровень решения требуемых задач | Удовлетворительный (варианты: удовлетворительный при условии…, неудовлетворительный) |
| Есть ли у поставщика возможность обеспечить соответствие нашим требованиям | Есть (варианты: есть, но не ранее, чем…, есть при условии, что…, нет) |
| Предполагаемая категория поставщика | Малопроблемный |
Кто-то может спросить, а насколько все это применимо, скажем, к производству, которое закупает сырье? Ну, хотя бы к той же мебельной фабрике с ее древесными материалами, фурнитурой, лаками и прочим?
А вполне применимо. Например,
Шаг №1 – выбираем группу материалов, по которым будем разрабатывать процедуру оценки и выбора поставщиков. Допустим, пиломатериалы.
Шаг №2 – определяем потребителей – т.е. тех, кто имеет требования к пиломатериалам (потому что их использует). Здесь для примера ограничимся деревообработчиком.
Шаг №3 – определяем характеристики для оценки поставщиков (на основе требований). Честно сказать, я не силен в деревообрабатывающей промышленности, а потому, если что, знающие товарищи меня поправят. Поэтому я здесь просто могу указать, что пиломатериал должен соответствовать спецификации,
Шаг №4 – составляем оценочную таблицу для каждого поставщика,
Шаг №5 – составив ранжированный список, выбираем поставщика в соответствии с критериями, не забывая о «свободных критериях».
Полагаю, что, будь у вас такая процедура оценки и выбора поставщика, вряд ли аудиторы нашли бы повод зафиксировать несоответствие.
И противоречие между формализованной оценкой и здравым смыслом снято, т.е. интерес бизнеса удовлетворен.
Резюме:
- стоит помнить, что оценка и выбор поставщика – это реальный способ сократить потери организации (а не просто выполнить требования стандарта),
- если подходить к делу неформально, с понимаем и уважением потребностей бизнеса, то можно разработать такие процедуры оценки и выбора поставщика, которые принесут реальную пользу, позволив сократить затраты. Главное, не пытаться создавать универсальную процедуру, применяемую для всех поставщиков и в любых условиях. И не забывать о свободе маневра!
