Уборка помещения в свете процессного управления

 

На форуме в ходе обсуждения возникло следующее предложение: «Будем считать этот форум реальным предприятием, имеющим некоторый офис, помещения которого надо убирать. Кто владелец процессов уборки помещений? Предлагаю рассмотреть этот вопрос процессно, то есть по всем 4 тактам цикла Деминга»
Что ж, давайте воспользуемся представившимся случаем и попробуем рассмотреть ситуацию с точки зрения процессного управления.
Мы в ходе нашего анализа пройдем несколько необходимых шагов.
Шаг №1 – осознание неудовлетворенности текущим положением
Прежде, чем решать поставленную задачу по сути, попробуем сначала вспомнить, что есть процессный подход и его назначение.
Мы все прекрасно помним, что процессный подход призван повысить эффективность деятельности за счет обеспечения единства управления, которое приводит к устранению 1) локальной оптимизации и 2) межфункциональных барьеров.
Обозначенное как «1) и «2)» - это и есть главные преимущества процессного подхода. И, стало быть, если после применения нами этого метода мы обнаружим в нашей организации цветущую пышным цветом локальную оптимизацию и все те же межфункциональные барьеры, то мы будем вынуждены признать наш опыт внедрения процессного подхода к управлению неудачным.
Итак, поводом для нас задуматься о применении процессного подхода является или ощущение, или твердая убежденность, основанная на цифрах, что уборка в нашем офисе неэффективна, т.е. результат не соответствует затрачиваемым ресурсам. Тем самым мы делаем первый шаг – осознаем свою неудовлетворенность сложившимся положением, т.е. признаем наличие проблемы. Из этой проблемы вытекает цель: повысить эффективность уборки.
Шаг №2 – выбор метода решения проблемы
После того, как неудовлетворенность нами осознана и цель определена, необходимо выбрать инструмент для разрешения проблемы. Узнав о том, что процессный подход способствует повышению эффективности, мы рассматриваем его кандидатуру.
Но возникает вопрос: а за счет чего выбранный нами метод позволит достичь цели?
Мы знаем, что процессный подход призван бороться с двумя «болезнями»: 1) локальной оптимизацией и 2) межфункциональными барьерами.
Попробуем понять, как эти две болезни могут проявлять себя в нашей ситуации.
Локальная оптимизация
 Эта «болезнь» основывается на столь же ошибочном, сколько и неистребимом убеждении, что улучшение отдельных элементов системы ведет и к улучшению системы в целом. Ярким примером, демонстрирующим наивность такого предположения, является футбольная команда «Реал» из столицы Испании Мадрида, собравшая у себя лучших игроков мира, но не всегда способная стать даже чемпионом страны, не говоря уже о завоевании европейских кубков. В мире спорта хорошо известно, что хорошо сбалансированная, скоординированная и организованная команда из «середняков» способна обыгрывать «толпу звезд».
 Как в нашем случае может проявляться локальная оптимизация?
Например, вот так:
• отдел закупок, следуя своим критериям, стремится к максимальной экономии, закупая наиболее дешевые средства, материалы и оборудование,
• уборщицы, размер оплаты которых зависит от убираемой площади, стремятся охватить уборкой как можно больше квадратных метров,
• сотрудники офиса, не успевшие сделать свою работу до окончания рабочего дня, не дают начинать уборку, чтобы она им не мешала,
• отдел кадров, стремясь к всемерной экономии, набрал уборщиц из жарких стран СНГ, готовых работать за небольшие деньги, но, увы, понятия не имеющих, как правильно убирать офис и обращаться с современными средствами, материалами и оборудованием.   
Что в итоге?
Отдел закупок с бонусами за выполнение показателей по экономии.
Уборщицы с синяками под глазами после разборок типа «Куда залезла на мою территорию!».
Сотрудники офиса с бонусами за сделанную таки работу.
Отдел кадров с бонусами за выполнение показателей по экономии.
И… грязный офис.
Межфункциональные барьеры
Мне вот интересно, кто-нибудь из рассматривавших полный оптимизма рисунок 2 в Руководстве ISO TC/176 SC/2 N544 задавал себе вопроса: а что же это за барьеры такие, которые присутствуют в левой части, но отсутствуют в правой? Мы ведь все хорошо понимаем, что речь не идет о банальных перегородках между сотрудниками. Так как же себя проявляют эти самые «межфункциональные барьеры»? Почему они – «болезнь» и от них надо избавляться? Да и от чего реально-то избавляться?
 Допустим, мы производим некий продукт и цепочка выглядит так:


Но мы знаем, что не все так просто, что наши функции разделяют некие барьеры:


Из-за которых мы на получение результата тратим больше усилий (ресурсов), чем можно было бы (неэффективность).
Но какова природа этих барьеров?
Чтобы продемонстрировать ее, я на своих семинарах привожу вот такую простую бытовую историю.
Семья из трех человек – папа, мам и дочь – решили приготовить праздничный ужин. Папа был назначен ответственным за закупки, мама – за приготовление, а дочь – за подготовку посуды и сервировку стола.
В итоге папа закупил продукты, которые посчитал нужными и качественными, мама приготовила что и как она считала вкусным, а дочь подготовила ту посуду, которую считала необходимой. Однако, праздничный ужин дался с большими усилиями и оказался далеко не таким вкусным, как ожидалось.
На мой вопрос «Почему?» 100% слушателей быстро отвечают: все дело в том, что каждый делал так, как «посчитал нужными и качественным», «посчитал вкусным», «посчитал необходимым». Т.е. каждый исходил из собственных представлений, что есть хороший результат его работы, не принимая во внимание, что по этому поводу думают остальные. В том числе и те, кому он передает результаты своей работы для дальнейшей обработки.
Если мы перейдем к рассмотрению ситуации с точки зрения пары «Поставщик» - «Потребитель», то мы констатируем, что проблема заключается в том, что «Поставщик», выполняя свою работу, ориентируется на собственные представления о качестве этой работы, а не на требования «Потребителя».

Межфункциональный барьер – это рассогласование представлений Поставщика о том, что он должен сделать, и требований Потребителя. И в этом случае Потребитель (т.е. следующее в цепочке подразделение)  вынуждено тратить время и усилия на доведение полученного результата до соответствия требованиям. Вот так образуются потери.
И становится понятным, что убрать их можно одним способом: согласовать представление Поставщика и требования Потребителя, т.е. унифицировать понятие «качество результата»: полное соответствие требованиям Потребителя.

И тогда наша цепочка создания ценности должна превратиться, действительно, в цепочку:


При этом требования к промежуточным результатам должны быть в полном согласии с требованиями к конечному результату.
Итак, подходит ли нам процессный подход, присутствует ли в нашем офисе в деятельности, связанной с уборкой, локальная оптимизация и межфункциональные барьеры?
Да, говорим мы, присутствуют и процессный подход нам не помешает.
Шаг № 3 – выделение процесса
Итак, мы приняли решение: чтобы избавиться от локальной оптимизации и межфункциональных барьеров в деятельности, связанной с уборкой офиса, мы применим процессный подход.
Для этого, следуя рекомендациям уже упомянутого Руководства ISO TC/176 SC/2 N544, выделим требуемый результат процесса, ибо мы знаем, что процесс начинается с результата.
Мы считаем, что результатом нашего процесса должна быть качественная уборка, т.е. такая, которая отвечает предъявляемым требованиям:
• безопасная (т.е. с применением безопасных для человека, интерьера и оснащения офиса средств, материалов и оборудования),
• полная (т.е. с уборкой всех предусмотренных площадей и предметов),
• с надлежащим уровнем чистоты (т.е. удовлетворяющая установленным критериям чистоты),
• своевременная (т.е. произведенная по установленному графику).
Зададим себе вопрос: зависит ли определенное выше качество уборки только от уборщиц? Очевидный ответ: нет. Если отдел закупок приобрел дешевые, но небезопасные средства, то критерий безопасности уже не будет выдержан, как бы уборщицы не старались.
Тогда нам надо определить, а что влияет на качество уборки, на соответствие ее заданным требованиям? И здесь весьма удобно воспользоваться методом, который я называю «Критические точки качества», ибо он позволяет нам в целом очертить границы предполагаемого процесса.
Итак, в нашем случае качество уборки зависит от:
• качества средств и материалов. Это значит, что в наш процесс мы должны включить тех, кто все это обеспечивает, выставив им соответствующие требования,
• компетентности уборщиц. Включаем отдел кадров, устанавливая требования к опыту, знаниям и навыкам уборщиц,
• качества применяемого оборудования. Стало быть, деятельность тех, кто его закупает также войдет в процесс и будут установлены необходимые требования к оборудованию,
• технологии уборки. В процесс должна быть включена и эта деятельность.
Вот примерно так. И теперь нам нужен тот, кто скоординирует работу всех тех, кто выполняет выделенную выше деятельность, т.е. владелец процесса. Скоординирует с той целью, чтобы конечный результат отвечал заданным требованиям.
Шаг №4 – что должен делать владелец процесса
 А зачем вообще нужен владелец процесса? У уборщиц есть непосредственный начальник – офис-менеджер, он отвечает за то, чтобы офис был убран, как надо. Зачем еще один начальник?
Ничего сложного в ответе на этот вопрос нет. Мы хотим устранить локальную оптимизацию и межфункциональные барьеры? Хотим. Офис-менеджер может это сделать? Нет, не может. Как, впрочем, и начальник отдела закупок, и начальник отдела кадров. У них свои – функциональные – задачи, а у нас проблемы межфункционального свойства. И возникают они не от неверного управления ресурсами (людьми и оборудованием), а от несогласованности действий различных функций.
Что необходимо сделать, чтобы деятельность различных функций стала скоординированной?
• установить цели промежуточным функциям так, чтобы они «работали» на конечную цель,
• распределить ответственность и полномочия так, чтобы это было согласовано с целями,
• определить и согласовать требования в парах «поставщик – потребитель»,
• установить такие правила действий и принятия решений, чтобы их точное выполнение приводило к достижению целей.
Кто этим у нас занимается: офис-менеджер? Начальник отдела закупок? Начальник отдела кадров? Нет, нет и нет. Никто сейчас этим не занимается. А будет – владелец процесса.
Существует расхожее мнение, что владелец процесса (ВП) отвечает за результат процесса. ВП отвечает за построение процесса, обеспечивающее результативность с наименьшими затратами. Одним из инструментов ВП служит табличка, которую я везде привожу: она связывает состояния «Результат достигнут»/«Результат не достигнут» с «Требования нормативных документов выполнялись»/«Требования нормативных документов не выполнялись». Цель владельца процесса состоит в том, чтобы достичь состояния, которое характеризуется как «Результат достигнут» + «Требования нормативных документов выполнялись». Это означает, что ВП правильно «сконструировал» процесс. Но это только первый уровень. А следующий – снижение общих затрат.
Нужно ли владельцу процесса управлять ресурсами, т.е. сотрудниками и оборудование, задействованным в процессе? Напрямую – нет. Это так же, как депутат Госдумы напрямую не руководит нами, но регламентирует нашу деятельность через законы. И у депутата нет полномочий наказывать нас за неисполнение, это делает государство через свои органы. Так же и на предприятии: сотрудники могут нарушать установленные требования, но они при этом должны знать последствия. Первое условие, которое я ставлю тем, кто начинает внедрять процессный подход: любое отклонение от требований должно восприниматься как ЧП, как преступление, если хотите. Т.е. главной оценкой работы всех и каждого должно стать соответствие установленным требованиям. Процессный подход выводит вас на это. И это – необходимое условие успешности внедрения процессного подхода.
Кто может быть владельцем процесса? Любой системно мыслящий сотрудник. Системность мышления – это главное, остальное приложится.
Что делает ВП?
Этап Plan.
• определяет требуемый результат процесса, устанавливает конечную и промежуточные цели, показатели оценки результативности,
• распределяет сообразно целям ответственность и полномочия,
• согласовывает требования в парах «поставщик – потребитель»,
• выстраивает алгоритмы действий, в том числе и принятия решений.
Как это будет выглядеть в нашей ситуации (упрощенно)?
Частично планирование уже было описано выше, когда мы воспользовались методом «критических точек». Теперь мы должны задать цели:
• уборщицы – результаты уборки всегда должны соответствовать установленным требованиям,
• закупщики – закупленные средства, материалы и оборудование должны соответствовать установленным уборщицами требованиям,
• кадровики – принятые уборщицы должны соответствовать установленным офис-менеджером  требованиям.
Отсюда выводится ответственность.
И на забыть «прокрутить» сконструированный процесс на возможные риски и устранить причины существенных, т.е. то, что мы привыкли называть предупреждающими действиями.
Этап Do.
Это внедрение принятых на этапе планирования решений: закрепление целей, показателей, ответственности и полномочий, правил в соответствующих документах и ввод их в действие.
Этап Check.
Сбор и оценка данных в соответствии с показателями, с использованием упоминавшейся уже таблички. Задача – понять, пригоден ли процесс, т.е. сконструирован ли он так, что выполнение установленных требований приводит к получению нужного результата. Плюс – когда результативность достигнута – оценка эффективности.
Этап Act.
Поиск причин отклонений в результативности (или эффективности), принятие мер по их устранению. Т.е. то, что мы называем корректирующими действиями.
Итак, что мы в итоге имеем?
Владелец процесса переопределил цели, сориентировав их в одну сторону – на выполнение требований. Теперь у функций нет своих отдельных целей, не работающих на достижение конечной цели деятельности процесса. Нас теперь не интересует, насколько успешно работает та или иная функция, нас интересует, насколько успешно она работает на процесс, на конечный результат. Тем самым мы устраняем локальную оптимизацию.
Владелец процесса согласовал пары «поставщик – потребитель» по требованиям (т.е. по входам/выходам), тем самым сняв межфункциональные барьеры.
И все это без всякого распоряжения ресурсами, которые как были, так и остаются в полном подчинении линейных руководителей.